3.2. päättyi jälleen yksi vuosi johtajan elämästä – kaikille mausteilla.
Ranskan kaunein kaupunki oli viikkoja paikoillaan seisoneen ilman seurauksena smogin harmaannuttama. Vahinko. Annecyn järven ympäröivät Alpit olivat sumun peittämiä. Maiseman jylhän kauneuden voi vain kuvitella. Paikallinen viisas kehotti menemään kilometrin korkeuteen; siellä aurinko paistaa.
Ryhmä suomalaisia johtajia oli päättämässä vuoden kestänyttä kehitysponnistusta. Matka Annecyyn oli kulkenut Haikon, Harvardin ja Kiinan kautta. Strateginen näkemys oli globalisoitunut ja matkalla joukosta oli kehittynyt tiimi. Erilaisten mittausten ja testien kautta osallistujat olivat tutustuneet toisiinsa pintaa syvemmältä. Oman vastuualueen business case oli pohdituttanut ja keskusteluttanut – ja samalla lähentänyt osallistujia.
Toimitusjohtajien yritysnäkemyksiä täydensi keskustelussa julkishallinnon ylimmän johdon panos kansliapäälliköstä terveydenhuollon johtajiin. Keskusteluttajina toimivat eurooppalaiset huippuosaajat; tai tarkemmin sanottuna eräs heistä, IMD:n eturivin professoreihin kuuluva Paul Strebel – oikeastaan etelä-afrikkalainen, koska vietti lapsuutensa ja nuoruutensa siellä. Sveitsiläiset juuret toivat hänet professoriksi IMD:hen jo pari vuosikymmentä sitten. Sinä aikana hän on asettunut maaosamme eturiviin erikoisalueena strategisen muutoksen toteuttaminen ja johtaminen organisaatiossa.
– Muutkin olivat hyviä, mutta Paul Strebel oli niin eriomainen, että kun annoin hänelle täyden vitosen, jouduin antamaan muille nelosen. Pitihän minun jotenkin saada Paulin erinomaisuus näkymään, selitti Taloustutkimus Oy:n toimitusjohtaja Juha Aalto antamaansa palautetta vielä paluumatkalla lentokentällä.
Senior Leadereship in Action, SLA -ohjelman Euroopan aiheena oli johtamisen viisastuttaminen. Strategiat ja johtamismallit olivat jo takana, nyt puhuttiin siitä kuinka kannattaa johtaa. Strategia kannattaa muuttaa läpinäkyväksi liiketoimintamalliksi. Strategian ja operatiivisen toiminnan välinen kuilu kannattaa kuroa kiinni niin ymmärryksen kuin toiminnankin tasolla. Strategian sisältämä syy-seurausketju kannattaa tehdä ymmärrettäväksi ja mitattavaksi. Muutosta ei kannata lähteä johtamaan kuten rutiinitoimintaa tavoitteiden avulla, vaan muutosdesign kannattaa tehdä kunnolla, koska sen seurauksena kärsivät kaikki eikä vähiten johtaja itse. Noin kaksi kolmesta johtajan uran katkeamisesta johtuu siitä, ettei strategiaa saada toteutettua.
Organisaatio kannattaa hahmottaa systeeminä. Tämä merkitsee sitä, että luotua systeemiä kannattaa ohjata navigoiden; kun systeemiä muuttaa ratkaisemalla pullonkaulan tai toiminnan esteen, syntyy aina hetken päästä uusia pullonkauloja. Tehokkaasti johdettu organisaatio ratkoo tehokkaasti rajoittamiaan. Tästä Dieter Legatin mukaan hyvänä esimerkkinä on Dell – ja tämän hän sanoo tietyllä haikeudella. Häviäjänä on ollut muun muassa HP, hänen entinen pitkäaikainen työnantajansa.
Oman sisäisen näkökulmansa viisastumiselle antoi osallistujien aivodominanssi, mitattu ja benchmarkattu palaute johtajan päätöksenteon mieltymyksistä ja ajattelutavan painopisteistä.
Johtamisen viisaus nimittäin alkaa oman johtajuuden tekijöiden tiedostamisesta (self-aware leader).