Otsikon termi ”toimitusjohtajien hautausmaa” kuulostaa kolkolta, myönnetään.
Idea siihen tuli yhdeltä konsultiltamme, joka huomasi jälleen yhden toimitusjohtajan uran katkeamisen. Kyseinen konsultti leikitteli ajatuksella ”hautausmaasta”, joka tässä yhteydessä tarkoittaa listaa sellaisista toimitusjohtajista, jotka eivät halunneet tarttua pelastusrenkaaseen, vaikka sellaista olisi tarjottu.
Tuo lista on pidentynyt – jo liikaa.
Asian taustalla on se, että toimitusjohtajien ura on lyhentynyt tällä vuosituhannella puoleen aikaisemmasta. Ja jos menestys pystytään luomaan, senkin kesto on nykyään vain kolmannes siitä mitä se oli ennen.
Toimitusjohtajan onnistumistodennäköisyys on hieman pienempi kuin mahdollisuus saada lantinheitossa kruuna. Yhdysvaltalainen konsulttiyritys ja yhteistyökumppanimme CEO.works raportoi onnistumistodennäköisyydeksi 47 prosenttia.
Seuraavassa näkökulmia ja ajatuksia, jotka mitatusti parantavat toimitusjohtajan – ja minkä tahansa johtajan – onnistumistodennäköisyyttä.
1. Rahalla ei ole kärsivällisyyttä
Juuri tehtäväänsä nimitetyn toimitusjohtajan on ymmärrettävä, että viiden vuoden tavoitteiden saavuttamisessa kiire toimia on heti tehtävän alussa, sen vastaanottohetkellä. Tilanne on otollisin, kun muutoksia odotetaan. Liian pitkä perehtyminen jäähdyttää ja jopa jäädyttää keiton.
CEO.works on havainnut, että jos toimitusjohtaja onnistuu ensimmäisenä vuotenaan, hänen onnistumistodennäköisyytensä kasvaa 47 prosentista noin 80 prosenttiin. Johtajan on siis pakko saavuttaa onnistumisia nopeasti. Sen vuoksi kiire on alussa.
2. ”Must wins” -voittamiskyvykkyys on rakennettava
Monet toimitusjohtajat ovat taidolla rakentaneet strategian ja määrittäneet voitettavat taistelut vain saadakseen potkut, koska oma joukko ei pystykään voittamaan suunniteltuja taisteluja.
On nähtävä tarvittavat mahdollistajat, pystyä mittaamaan ja johtamaan niitä. Se on voittamisessa olennaista.
Mahdollistajien takana ovat energisoijat. Niistä tärkein on johtaminen. Ilman niitä mahdollistajat eivät toimi, eikä voitettavia taisteluja voiteta.
3. Toimitusjohtajan on osattava johtaa myös johtamista
Jos toimitusjohtaja ei tajua rooliaan johtamisen designerina, onnistumistodennäköisyys laskee.
On luotava laituri, jolta muut johtajat voivat ponnistaa. Johtamisprosessi ei saa vuotaa eikä johtamisjärjestelmä – eli roolit, vastuut ja informaatio – saa olla historiassa eri päätöksillä luotu paikattu tilkkutäkki.
Toimitusjohtajan henkilökohtainen johtajuus on tärkeä osa, mutta se on silti vain noin 40 prosenttia kokonaisvaikuttavuudesta. Loput 60 prosenttia tulee siitä, että johtamisjärjestelmä ja johtamisprosessi tukevat muutoksen johtamista sekä strategian ja tavoitteiden käytäntöön viennin johtamista.
Vain toimitusjohtajalla on valta muuttaa johtamisen edellytyksiä organisaatiossa.
4. Johtamisen tarkoituksena on lisäarvon kotiuttaminen
Johtamistyön ydin on talentin ja lisäarvon yhdistäminen ajatuksissa, päätöksissä ja teoissa. Ihmiset liikuttavat asioita.
Tiukka integraatio ja ymmärrys asioiden vaikutuksista toisiinsa ovat olennaisia. Uutta liiketoimintamallia ei saada toimimaan jättämällä organisaation sisäinen maailma ennalleen – ja samat ihmiset tehtäviinsä, kun he eivät ole halukkaita tai osaavia niitä tekemään.
On uskallettava rikkoa munia, muuten ei saada aikaan omelettia.
5. Nopeus on toimitusjohtajan pelastusrengas
Ketteryys ja nopeus ovat menestyvän johtajan parhaita kavereista. Digitaalisuus on kiihdyttänyt MIT:n mukaan muutoksen nelinkertaiseksi nopeudessa. Älykkäät robotit ja muu teknologiamuutos kiihdyttävät sitä.
Sisäinen beat, kadenssi eli asioiden rytmi, on kiihdytettävä vastaamaan ulkoista rytmiä, muuten syntyvä kitka tappaa yrityksen – ja sitä ennen toimitusjohtajan uran.
6. Toimitusjohtaja on käyrän taivuttaja
”Curve bending” eli niiden tekijöiden johtaminen, millä käyrä taipuu ylöspäin, on olennaista. Jos ajankäyttö ja energia eivät ole suurten vipuvarsien takana, onnistumista ei tule.
Valitettavasti monella johtajalla ei ole edes tiedossa mitkä ”big levers” ovat. Tai eri johtajilla on niistä omat osaoptimointiin tähtäävät käsitykset, joihin he uskovat.
Mielenkiintoista on, että loppupeleissä ihmiset tekevät vain sitä, mihin he uskovat.
Toimitusjohtajalla on siis ylipapillinen rooli organisaatiossa; mihin uskomukset kiinnitetään, mitä arvostetaan ja mikä on tärkeää; kuinka paljon purposea, tarkoituksen ja merkityksen tunnetta ihmiset kokevat työssään.
Loppujen lopuksi kysymys on inhimillisen energian johtamisesta.