Tuloskortin uusi elinkaari luo lisäarvoa
Tuloskortti uudisti tulosjohtamisen. Viisitoista vuotta tasapainotetun tuloskortin aikaa on tehnyt tuloskortista johtamisen standardin. Nyt on aika uudistaa tuloskortti.
Tasapainotetun tuloskortin (balanced scorecard) idea löytyi 90-luvun vaihteessa tehdystä tutkimuksesta, jossa Harvard Business Schoolin professori Robert Kaplan tutki kymmentä aiemmin erinomaista yritystä, jotka olivat menettäneet osinkojen maksukykynsä. Hän halusi tietää, miksi hyvä yritys muuttuu huonoksi.
Tutkimuslöytö on paradoksi. Kuta enemmän ja kauemmin yritys keskittyy taloudellisen tuloksen tekemiseen lyhyellä tähtäimellä, sitä varmemmin tulos karkaa käsistä.
Kaplanin löydökset ja johtopäätökset voisi esittää vertauskuvan avulla: Omenia ei saa sillä, että keskittyy vaatimaan omenia, vaan sillä, että huolehtii omenapuun ravinteista, vedensaannista ja kyvystä kasvattaa omenia. Johdon on kyllä asetettava tulostavoitteet, mutta nähtävä myös mitä ne tarkoittavat asiakastuloksina, mitä sisäisenä toimintana ja kehityksenä.
Tasapainotetulla tuloskortilla on niin paljon tervejärkistä uskottavuutta, että se estää meitä näkemästä, mitkä ovat tasapainotetun tuloskortin heikkoudet ja puutteet.
Mikä tasapainossa on oikein vikana?
Tasapainotettu tuloskortti syntyi parantamaan kvartaalitalouden lyhytnäköistä tulosjohtamista. Siinä roolissa se on monta kertaa todistanut toimivuutensa.
Pystyykö tuloskortti auttamaan kaupunkia, sairaalaa tai laitosta sen johtamisongelmissa. Niillähän ei ole kvartaalitalouden vaatimusta tuottaa ennustettu kasvava tulos joka yhdeksäskymmenes päivä. Monet julkishallinnon organisaatiot ovatkin muuttaneet perspektiivien järjestystä, jolloin taloudellinen tulos ei ole päämäärä vaan keino.
IMD:n professori Paul Strebel varoittaa parhaista käytännöistä (best practices). Hänen mukaansa parhaita käytännöt ovat annetuissa olosuhteissa. Viemällä parhaan käytännön uusiin olosuhteisiin, se saattaa toimia jopa käyttäjäänsä vastaan. Terävä puukko on erinomainen väline vuolemiseen, mutta se on kaukana ihanteesta, kun lankku on katkaistava. Saha toimii siinä paremmin.
Liikaa lyhyen tähtäimen tulosta korostava johtaminen saa tasapainoisesta tavoiteasetannasta lisäarvoa. Yrityksen tavoite ei kuitenkaan ole tasapaino. Se pyrkii erilaistumaan, segmentoimaan, fokusoimaan ja voittamaan. Dynaaminen yritys luo epätasapainoa suhteessa kilpailuun ja lisäarvoa suhteessa asiakkaisiinsa.
Tuloskortin uudet vaateet
Tuloskortti tarvitsee uudet attribuutit. Tasapaino ei yksinkertaisesti riitä. Tarvitaan dynaamista lisäarvonluomista ja ennakoivaa ylivoiman kehittämistä. Uuden tuloskortin tulisi olla lisäarvoa luova tuloskortti, Value Driving Score Card.
Tuloskortin tulisi olla strategian mukainen. Sitä ei perspektiiveiltään kiinteäksi suunniteltu tuloskortti aina ole. Taloudellisen tuloksen driveri ei välttämättä ole asiakas – ainakaan yksin. Monet yritykset järkyttävät perinteisiä toimialan rakenteita luomalla erinomaisen hintakilpailukyvyn. Tällaisen yrityksen lisäarvoa luova tekijä on kustannustehokkuus. Nokia on huomannut kuinka design saattaa olla keskeisin lisäarvotekijä ohittaen jopa teknologian.
Esimerkkejä on vaikka kuinka paljon. Driveri tuloksen takana ei ole asiakas yksin. Yhtä vähän kuin taloudellinen tulos olisi ainoa lopputulos, johon yritykset, puhumattakaan muut organisaatiot, pyrkivät. Markkinajohtajalle saattaa markkinaposition säilyttäminen ja tehokas puolustaminen olla lyhyen tähtäimen taloudellistakin tulosta tärkeämpää. Sellaisessa tilanteessa taloudellisen tuloksen valitseminen keskeiseksi tulostavoitteeksi voi vaikuttaa siihen, ettei strategia toteudu.
Uudessa tuloskortissa on perspektiivit remontoitava vastaamaan todellista tilannetta, todellista strategian toteutusta.
Strategian kiteyttäminen liiketoimintamalliksi
Strategia on useimmiten liian monimuotoinen, että sillä voitaisiin johtaa. Jo dokumenttina se on kansio ja helposti kymmenien sivujen paksuinen.
Strategia on pakko pystyä kiteyttämään helposti ymmärrettävään muotoon, jotta siitä tulisi johtamisen työkalu. Sitä paitsi kiteytys tuottaa sivutuotteena strategista ymmärrystä tekijöilleen.
Tasapainotettu tuloskortti sai tuekseen strategiakartat. Professori Michael Porterin strateginen aktiviteettikartta (strategic activity maps) sai Kaplanin teoriaan sopivan mallinnuksen, jossa strategiakartan elementit esitetään tasapainotetun tuloskortin perspektiiveihin luokitettuna.
Uusimmassa suomennetussa kirjassa Kaplan epäsuorasti osoittaa normitettujen perspektiivien hankaluuden. Taloudellinen, asiakas-, sisäinen ja kehitystulos eivät luo tulosta synnyttävää kausaliteettia, vaan tarvitaan nuolia osittamaan syy-seuraussuhteita. Tämän tuloksena sekä ajatus että strategian toteutus joutuu tekemään loikkia.
Strategiakartta on eräänlainen liiketoimintamalli. Kartta kannattaa kuitenkin jalostaa lisäarvoa luovan dynamiikan paljastavaksi. Siitä hyötyy johto itse, kuten myös johdettavat. Samalla mahdollistuu myös tuloskortin uudistaminen selkeämmäksi, yksinkertaisemmaksi ja toimivammaksi.
Lisäarvoa luova liiketoimintamalli
Organisaation kannalta on olemassa monia lopputuloksia, joissa kiteytyy organisaation olemassaolon tarkoitus. Tulos on vaarallinen sana siinä mielessä, että johto kytkee sen lähes automaattisesti taloudelliseen lopputulokseen. Tulos merkitsee tietysti taloudellisia tuloksia, mutta se voi olla keskeisesti muutakin. Kuten aikaisemmin jo todettiin, se voi olla ”markkinaposition säilyttäminen” tai ”asiakkaan ykkösvalinta”, Sen vuoksi liiketoimintamallissa on lähtökohtana ”haluttu lopputulos” (outcome), ei pelkästään taloudellinen tulos.
Saavuttaakseen haluamansa lopputulokset, jokainen organisaatio joutuu tunnistamaan arvoajurinsa (value drivers), ne tekijät jotka tuottavat halutut lopputulokset. Nämä lisäarvoa luovat tekijät ovat ”taisteluja, jotka organisaation on voitettava” (must win battles) voittaakseen sodan. Kiteyttämällä lisäarvoa luovat tekijät muutamiin olennaisiin, samalla luodaan myös mitattava fokus organisaatiolle.
Mahdollistajat (enablers) ovat tekijöitä, jotka mahdollistavat arvoa luovien tekijöiden toteutumisen. Ne ovat tuloksiin johtavia tekijöitä ja sellaisina tärkeitä tunnistaa.
Arvoa luova liiketoimintamalli tunnistaa liiketoiminnan vaateet käynnistäville tekijöille (energizers), jotka ovat mahdollistajien takana. Ne ovat syytekijöitä miksi onnistumiseen tähtäävä dynamiikka käynnistyy ja pysyy yllä.
Kuva 1. Arvoa luova liiketoimintamalli, Value Driving Busines Model, VDBM kiteyttää strategian yhdelle sivulle ja esittää lisäarvon syntymisen mitattavan dynamiikan helposti ymmärrettävässä muodossa.
Liiketoimintamallista tuloskortin luomiseen
Strategian kiteyttäminen lisäarvoa luovaksi liiketoimintamalliksi (Value Driving Business Model, VDBM) merkitsee ajattelun kiteyttämistä ja syy-seuraussuhteiden dynamiikan läpinäkyvyyttä organisaatiossa. Yritys voi lisäksi tehdä eri liiketoiminnoille, segmenteille ja yksiköille omat lisäarvoa luovat mallit. Tässä suhteessa VDBM on fraktaalinen, monikäyttöinen suunnittelun ja johtamisen eri tasoilla.
Liiketoimintamallin luominen helpottaa käytäntöön viennin rajan ylittämistä. Strategian implementointi on keskeinen ongelma. Kaplanin mukaan 90 prosenttia yrityksistä, jotka ovat tyytyväisiä strategioihinsa ovat tyytymättömiä niiden käytäntöön vientiin. IMD:n tutkimusten mukaan 70 prosenttia johtajien uraongelmista juontaa juurensa kyvyttömyyteen strategian implementoimiseksi.
Hyvin tehty liiketoimintamalli antaa suoraan muodon ja mittarit lisäarvoa luovalle tuloskortille (Value Driving Score Card). Uusi tuloskortti määrittää mittarit halutuille lopputuloksille (outcomes). Se ei rajoitu ajattelemaan pelkästään taloudellisia tuloksia, vaikka ottaa ne mukaan. Lisäarvoa luovat tekijät (energizers) saavat mittarinsa ja tavoitteensa. Samoin niiden takana olevat mahdollistajat (enablers). Lopuksi koko syy-seurausketju saa liikkeellepanevat voimat propellikseen ja käynnistäjäkseen (energizers).
Lisäarvoa luova tuloskortti on innovatiivinen uusi tapa ratkaista strategian käytäntöön viennin ongelma. Sen innovatiivinen ajatus on järjestää tausta kausaaliseksi ja asettaa sille strategisesti keskeiset tekijät näkyviin. Näin ei tarvita perspektiivien yli hyppiviä nuolia osoittamaan kausaalisuutta, ja kun lisäarvoa kausaalisuuden osittava pohja on samanlainen molemmilla puolin käytäntöön vientikuilua, silta yli kuilun syntyy saumattomaksi.
Kuva 2. Strategian ja sen toteuttamisen välinen kuilu kurotaan kiinni, kun strategiasta kehitetään liiketoimintamalli, joka on kytkettävissä suoraan tuloskorttiin. Tällöin lisäarvoa luova (value creating) ominaisuus järjestävänä periaatteena tekee saumakohdasta saumattoman.
Hyvää lupaavat case-esimerkit
Value Driving -ominaisuus on osoittautunut toimivaksi ratkaisuksi keskeiseen ongelmaan, joka liittyy strategian viestintään, fokusointiin, ymmärtämiseen, käytäntöön vientiin ja mitattavuuteen.
Southwest Airlines on 70-luvulla perustettu lentoyhtiö, joka on kasvanut vastustamattomalla voimalla Yhdysvaltain sisämarkkinoiden suurimmaksi ja kannattavimmaksi. Vuonna 2003 sen markkina-arvo oli yhtä suuri kuin kuuden suurimman lentoyhtiön markkina-arvo yhteensä. Niinsanottuna halpalentoyhtiönä se haastaa sekä autoilun että muut lentoyhtiöt.
Olemme oheen kiteyttäneet Southwestin strategian lisäarvoa luovan liiketoimintamallin muodossa. Vaikka yhtiötä ei tuntisikaan, mallista voi nopeasti hahmottaa yhtiön strategian ytimen ja tekijöiden kausaalisuuden.
Ensin mittarit, sitten tavoitteet
Liiketoimintamallin kukin laatikko on olennainen ja jokaiselle niille on asetettavissa mittarit. Mittarivalinnat on tehtävä strategialähtöisesti, koska mittarivalinnoilla strategia saa käytäntöön viennin designin. Esimerkiksi ”hyvää autoa” voidaan mitata värillä, kiihtyvyydellä, kulutuksella, jälleenmyyntiarvolla, turvallisuudella, designilla – tai niiden painotetulla yhdistelmällä.
Usein keskitytään tavoitteiden asettamiseen mittaroinnin sijasta. Silloin mittarit tulevat historiasta, joka tukee aikaisempia strategioita tai pelkästään käytäntöjä. Usein mittareita on myös liikaa, eikä niitä ole strategisesti valittu. Tällöin tuloskortti tuo vähän uutta lisäarvoa.
Value Driving -ominaisuus
Lisäarvoa luova ominaisuus strategian kiteyttämisessä liiketoimintamalliksi ja siitä johdetussa tuloskortissa muuttaa tuloskorttiajattelua niin paljon, että on perusteltua puhua tuloskortin uudesta elinkaaresta.
Hyödyt yritykselle ja organisaatiolle on, ettei strategiaa tarvitse puristaa asentoon ja muottiin, johon se oikein sovi. Kausaalitausta ajattelulle luo luonnollisen dynamiikan, joka lisää ymmärrystä ja läpinäkyvyyttä.
Tuloskorttitasolla strateginen tahto saa mittaroidun tavoitteellisen muotonsa. Lisäarvoa luova ominaisuus, joka on luotu liiketoimintamallitasolla, säilyttää ominaisuutensa toimintaa ohjaavassa lisäarvoa luovassa tuloskortissa.
LÄHTEET
Kaplan, Robert S. ja Norton, David P.: Strategiakartat, Aineettoman pääoman muuttaminen mitattaviksi tuloksiksi, Talentum 2004
Kauppinen, Tero J. : Navigative Management, Otava 2003
Strebel, Paul: Trajectory Management – Leading A Business Over Time, John Wiley & Sons, 2003
Ulrich, Dave, editor: Delivering Results, Harvard review books, 1998