Kun halutaan saada johtamisen G-voima toimimaan organisaation hyväksi, on tehtävä syväsukellus johtamiseen.
Syväsukellus on sukellus johtamisen kokonaisvaltaiseen ymmärrykseen ja johtamisen elintärkeisiin vaateisiin – niin managementiin kuin leadershipiinkin.
Johtaminen selittää tuloksesta yli puolet
Usein keskustellaan siitä, mikä on johtajan merkitys tulokselle. Muistan vuosia sitten erään suomalaisen johtamisen tutkijan sanoneen, että organisaation tuloksesta 20 prosenttia on kiinni toimitusjohtajasta.
Väitöskirjatutkimukseni pohjalta voin sanoa, että johtaminen selittää 51,3 prosenttia lopputulosten vaihtelusta. Johtaminen on niin keskeinen tekijä, että on mahdotonta ajatella muutosta tai menestystä ilman sen osuutta siinä.
Syväsukellus managementiin avaa ymmärryksen
Johdon yhteinen näkemys siitä, millaisia ovat toimintaympäristöstä ja valituista strategioista tulevat vaateet johtamiselle, on keskeinen. Ilman selkeää näkemystä valintojen tekeminen ontuu. Tämä on hengenvaarallista kilpajuoksussa.
Väitöskirjatyön tuloksena saavutettu, yli 400 organisaatiosta kerätty, benchmarking-aineisto antaa nopean diagnoosipohjan siitä, millaiset vaateet oman organisaation kannalta ovat olennaisia.
Tutkimustyön suuri anti on ollut diagnostiikan syntyminen. Sen avulla päästään nopeasti olennaiseen, ja jos esimerkiksi johtoryhmä tekee diagnoosin, tulokset saadaan ryhmänä ja yksilöinä benchmarkattuna laajaan vertailuryhmään.
Tärkeä osa managementia on nähdä, millaisia ovat organisaation vaateet johtamiselle. Rajapintoja täynnä olevissa rakenteissa, kuten prosessiorganisaatioissa ja matriiseissa, vaateet johtamiselle ovat erilaisia kuin perinteisemmässä, yksikköihin perustuvassa rakenteessa.
Syväsukellus leadershipiin kesyttää egon
Johtamistyyli ja johtajuus kaiken kaikkiaan joutuvat koetukselle muuttuvien vaateiden kohdistuessa johtajaan.
Autoritäärisyyteen taipuvainen savupiippujen ajan johtaja saattaa olla vaikein häirikkö johtamisprosessissa, kun halutaan saada asiakaspinnassa integroituva matriisi toimimaan. Jo 1993 Jack Welch sanoi ”tulos ja ulos”. Hän ei sallinut tuloksen tekemistä osaoptimoiden ja kokonaisuuden kustannuksella.
Syväsukellus johtajuuteen merkitsee oman egon kesyttämistä. Se merkitsee johtajan kypsymistä siihen, että hän ottaa egonsa työkalukseen ja lakkaa olemasta egonsa panttivanki. Monet ihmiset elävät elämäänsä egonsa palveluksessa. Kun johtaja jännittää ja pelkää, se on hänen egonsa, joka tekee niin. Sen vuoksi kypsyminen johtajana on edellytys johtajuuden kehittämisessä.
On mielenkiintoista, kuinka loogiseen ajatteluun tottunut ihminen pystyy lähestymään itseään aivan uudesta kulmasta uuden luonnontieteen keinoin. Uuden biologian löydökset ja kvanttifysiikka antavat uusia välineitä hallita omaa psykodynamiikkaa.
Johtajan on tunnettava oman mielen automatiikka pystyäkseen ohjaamaan sitä. Kaikki opetellut ja omaksutut asiat ovat mielen automatiikkaan istutettuna. Luonto on rakentanut sen niin auttaakseen ihmistä selviämään elämästään; meidän ei tarvitse käyttää ajattelukapasiteettiamme kävelläksemme tai ajaaksemme autoa. Nykyjohtajalle aiheutuu ongelmia siitä, että nopeassa muutoksessa vanhat omaksutut ajatus-, reagointi- ja käyttäytymismallit eivät ehkä toimikaan ihanteellisesti.
Syväsukellus omaan johtajuuteen auttaa johtajaa tunnistamaan ne reaktiiviset ja automaattisesti toimivat osat omaa ajattelua ja käyttäytymistä, joita kannattaa kehittää ja muuttaa. Kuten jokainen tietää, tapojen muuttaminen ei ole helppoa. Sen vuoksi luonnontieteen uudet työkalut ja mallit ovat hyvään tarpeeseen.
Syvällinen näkemys auttaa G-voiman hallinnassa
Me kaikki olemme tutustuneet johtamiseen G-faktorin aiheuttamiin voiman vaikutuksiin. Kun organisaatioon syntyy johtamisen seurauksena ristiriitoja, johtamisvoimat eivät ole synkronissa tai kun organisaatiokulttuuri estää strategian toteuttamisen, kysymys on G-voiman vaikutuksista.
Johtamisen General Factor eli G-faktori toimii kuin kerroin johtamistoiminnoille. Jos se ei ole kunnossa, se vähentää kaikkien johtamistoimenpiteiden vaikutusta, mutta toisaalta voi olla keskeisin vipuvarsi esimerkiksi strategian saamiseksi toimimaan.
G-voimaa ei ole tähän saakka tiedostettu sen vuoksi, että vastuu siitä on sirpaloitunut eri puolille organisaatiota. Linjajohdon lisäksi G-faktorin osa-alueista ovat vastuussa ainakin talous-, henkilöstö-, IT- ja viestintätoiminnot sekä hallitus. Johtamisen vaikuttavuuden kannalta on keskeistä, että kaikkia toimijoita yhdistävä G-faktori saadaan toimimaan yhdensuuntaisena G-voimana.
Johtamisen G-faktori muodostuu siis monen osatekijän yhteisvaikutuksesta. Se saadaan kuntoon vain, jos ylin johto ottaa vastuun G-voiman yhdensuuntaistamisesta. Eri toiminnot on saatava tunnistamaan niiden rooliin kuuluvat G-voiman osatekijät ja synkronoimaan niiden toiminta kokonaisuuteen eikä esimerkiksi oman toiminnon kannalta optimiin tilaan.
G-voiman kehittämiseksi ja suuntaamiseksi on tiedettävä, mitkä osiot siihen kuuluvat ja mikä niiden nykyinen tila on. Väitöskirjatutkimuksen tärkeänä tuotteena on syntynyt diagnostiikka, jolla nopeasti ja olennaisuuksiin fokusoiden saadaan kuva G-faktorin tilasta organisaatiossa. Tämä on tärkeää, sillä G-faktori vastaa 43 – 65 prosenttia johtamisen vaikuttavuudesta. Mitä suurempi organisaatio on, sitä merkittävämpi on G-faktorin vaikutus. Julkishallinnossa sen merkitys on suurempi kuin yrityksissä.
G-voima ja kahdeksan muuta faktoria vastaavat kokonaisvaikuttavuudesta
G-voiman ohella johtaminen koostuu kahdeksasta muusta tekijästä. Laittamalla kaikki ne kuntoon, organisaatio on tehnyt sen, mitä se voi oman menestymisensä eteen tehdä.
Mielenkiintoista on, että G-faktori vaikuttaa lopputulokseen enemmän kuin strategia. Markkina- ja asiakasvalinnat ovat tärkeitä, mutta vain yhdistämällä ne G-faktoriin, saadaan tuloksia myös käytännössä.
Markkina- ja asiakasvalinnat ovat toiseksi tärkein faktori. Siihen liittyy kansainvälistymisstrategia ja luontoarvoihin liittyvät valinnat, jotka ovat myös osa organisaation strategiapakettia. Mielenkiintoinen löytö väitöskirjatutkimuksessa on se, että strategiafaktori, joka kuvaa strategioiden oikeellisuutta, yhdensuuntaisuutta ja sitä, että niiden avulla visiotavoitteet saavutetaan, vaikuttaa johtamisen lopputulokseen vain vajaan viiden prosentin verran. Jotta strategia liikahtaisi yhtään eteenpäin strategiakansion kirjoitetusta sanasta, strategiset valinnat täytyy liittää G-faktorin kykyyn muuttaa aikomus toiminnaksi.
Mittarointi on oma faktorinsa, vaikka monet johtajat eivät tiedosta mittaroinnin merkitystä johtamisen työkaluna. Mittarointi sekoitetaan ehkä mittaamiseen. Mittarivalinnat (performance indicators) ovat keskeinen strategian käytäntöön viennin design-päätös.
Organisaation johtamiseen kuuluu faktoreina lisäksi vaikuttaminen pelisääntöihin, verkottuvat liiketoimintamallit ja johtajuuden laatu. Aika usein, kun G-faktori ei toimi organisaatiossa, se tulkitaan johtamisosaamisongelmana ja lääkkeeksi haetaan esimiesten koulutusta. Koulutus auttaa johtajuuden laadun paranemiseen, mutta se ei vaikuta siihen, että G-faktori on organisaatiossa rikki. Tällöin suihkutetaan savuun, ei tuleen.
Laitetaan G-faktori kuntoon
G-faktorin kuntoon laittaminen on laajavaikutteinen toimenpide.
Ensinnäkin G-faktori on erilainen jokaisessa organisaatiossa. Myös sen nykytila on erilainen. G-faktorin tulee palvella strategian käytäntöön vientiä ja tavoitteiden toteutumista organisaatiorakenteessa ja –kulttuurissa, joka aina on uniikki. Sen vuoksi G-faktorin kuntoon laittaminen alkaa diagnoosista, yhteisestä näkemyksestä G-faktorin tekijöiden tilasta ja kehitystarpeesta juuri meidän organisaatiossamme.
Johdon yhteinen G-näkemys antaa pohjan kokonaisvaltaiselle johtamisen kehittämiselle, joka vuorostaan johtaa ylivoiman ja kilpailuedun kehittymiseen organisaatiossa. Sen lisäksi mielekkyys työskentelyyn kasvaa, toimimattomuuksien aiheuttama stressi vähenee ja työtyytyväisyys lisääntyy. Tämä johtaa säännönmukaisesti myös asiakastyytyväisyyden kasvuun.
G-faktorin kuntoon laittamisen seurauksena monet asiat loksahtavat kohdalleen.
Johtamisen 100 päivää on tarkoitettu luomaan johtamiselle uusi elinkaari
Johtamisen G-voiman toimivuus on niin tärkeä tekijä onnistumisen kannalta, että siihen on ollut välttämätöntä kehittää oma ratkaisunsa. Sellaiseksi on muodostunut Johtamisen 100 päivää – Deep Dive in Managerial Leadership –kehitysohjelma, jossa osallistuja tekee syväsukelluksen niin omaan managementiinsa kuin leadershipiinsä sekä rakentaa sen jälkeen suunnitelman johtamisen G-faktorin 100 päivän mittaiselle kehitysloikalle.
Vahva diagnostiikka tuo kehityskohdat nopeasti nähtäville, syväsukellus auttaa kohtaamaan pinnan alla olevat karikot, jonka jälkeen kokonaisvaltainen johtamismalli auttaa tekemään suunnitelman. Osallistujalla on henkilökohtainen coach matkalla mukana. Sadan päivän jälkeen ryhmä kokoontuu arvioimaan kehityksen ja tekemään uuden 100 päivän suunnitelman.
G-voiman tunnistaminen, kyky mitata se ja saada se toimimaan, on mille tahansa organisaatiolle keskeinen uusi, kilpailuetua luova kyvykkyys.