Johtajuuskäsitysten painolastina vaikuttavat monet osittaisselitykset. Sitkein niistä lienee käsitys siitä, että johtajana onnistumista ja epäonnistumista selittävät ennen kaikkea tietyt persoonallisuuden piirteet. Erityisesti medialla on taipumus helliä tätä kuvaa, ääritulkinnoissa johtajaa sankarillisena pelastajana tai yrityksensä tai organisaationsa tuhoon vievänä onnettomana looserina. Suurin osa johtajista sijoitetaan toki näiden kahden ääripään muodostaman jatkumon välimaastoon, mutta silti myytti johtajan persoonan ratkaisevasta merkityksestä elää sitkeästi. Eikä tämä käsitys sitä paitsi ole aivan vailla näyttöä. Se vain on liian kapea, osa laajemmasta kokonaisuudesta.
Johtajuuden piirreteorioita on pidetty naiiveina ja liikaa yksinkertaistavina. Toisaalta siihen liittyviä monilukuisia tutkimustuloksia on ruvettu tulkitsemaan uudelleen. Tutkitut johtajuuspiirteet eivät olekaan osoittautuneet uusissa selvityksissä niin pysyviksi kuin aikaisemmin on oletettu. On havaittu, että yksilöllisillä ominaispiirteillä on ennustevoimaa pikemminkin joissakin tilanteissa kuin kaikissa tilanteissa. Niin ikään yksilölliset käyttäytymisvalmiudet saattavat olla vakaita tietyn ajan, mutta eivät välttämättä elinikäisesti.
Enin osa klassisista johtajuuden ja persoonallisuuden piirteiden välisiä suhteita kartoittavista tutkimuksista on tehty työnjohtotason henkilöstöllä. Tällaisilla ”supervisory leadership”-aineistoilla saavutetut tulokset eivät välttämättä päde yläjohdon (”strategic leadership”) työkentässä. Samaa korostuneen yksilökeskeistä johtamistutkimusta on harrastettu myös uudemmassa johtajuustutkimuksessa: ketä johtajat ovat, millaisia he ovat, mitä he tekevät ja milloin he menestyvät. Tällä tavoin määrittyvää johtajuutta voidaan pitää enemmän substantiivina kuin verbinä ja jonakin jonka johtajat omaavat enemmän kuin prosessina, johon he osallistuvat. Vähintään yhtä tärkeää on se, että yksilökeskeiset johtajuuden ymmärtämistavat aliarvioivat elleivät sitten jätä kokonaan huomioon ottamatta johdettavien suuren merkityksen – sen joukon joka hyvin suuressa määrin tuottaa näytön johtajan onnistumisesta tai epäonnistumisesta.
On siis tarpeen uudistaa perinteisen korostuneen yksilöllisen johtajuuskäsityksen lähtökohtia. Uusien johtajuuspremissien ensimmäinen vaatimus olisi siten aikaisempaa vähemmän individualistinen johtajuusmalli. Johtajuusyhtälön toinen puoli koostuu johdettavista ja heidän motivaatiostaan. Molempien osapuolten tulisi samastua meihin; mitä me teemme tai emme tee. Tässä hahmotuksessa johtaja on yksi meistä. Sosiaalipsykologit nimittävät tätä johtajuuden näkökulmaan mielellään johtajuuden identiteettiteoriaksi. Johtajuus on vuorovaikutuksellisuutta, sen perustehtävänä on saada ihmiset pyrkimään yhdessä yhteisiin päämääriin ja tavoitteisiin.
Toinen vaatimus on kehittää sellaista johtamiskäsitystä, joka eritellessään johtamistapahtumaa ei väheksyisi vaan tunnistaisi ja selittäisi sen inspiroivaa ja transformatiivista, uudistavaa luonnetta. Johtajuuden ytimessä on joukko inhimillisiä kokemuksia, joissa on sekä emotionaalista että intellektuaalista voimaa. Tämä johtajuuskäsitysten lajityyppi on lähellä ns. karismaattisia- tai uuskarismaattisia ja visionäärisiä johtajuusteorioita. Empiirisesti on todettu kriisien, suuren epävarmuuden ja korostuneen yrittäjämäisesti toimivien organisaatioiden olevan kytköksissä tällaisen johtajuuskäsitysten toimivuuteen.
Kolmas vaatimus on kontekstuaalinen sensitiivisyys. Kontekstualisoinnissa tarkasteltava asia tai ilmiö ymmärtämistä edistävään tulkintaa motivoivaan yhteyteen. Se tarkoittaa ennen kaikkea ”ulkoisen ympäristön” huomioon ottamista, kytköstä relevantteihin faktoihin, tapahtumiin ja näkökulmiin. Konteksti tarkoittaa tilanteellista voimaa ja se toimii myös monesti merkitysten muotoilijana. Kontekstia on pidetty myös voimakenttänä, joka sisältää mahdollisuuksia, mutta myös rajoituksia.
Alan johtava aikakauskirja Leadership Quarterly otsikoikin taannoin kyseisen vaatimuksen nasevasti: ”Contextualize, contextualize, conteztualise”.
– Asko Miettinen –