Yrityksissä on yleisesti käytössä ideoita, työkaluja ja johtamistapoja, jotka eivät enää toimi.
Tai oikeastaan ne toimivat sen verran, ettei niitä huomata kehittää.
Kuitenkaan ne eivät tuota enää kilpailukykyä ja -ylivoimaa, minkä vuoksi niitä pitäisi muuttaa.
Jos olet uusia ajatuksia, strategiaa tai toimintamalleja vienyt käytännön toiminnaksi, varmasti tiedät, että strategian käytäntöön vienti on usein hankalampaa kuin strategian tekeminen.
Se, mitä ei tiedosteta, on että usein käytäntöön viennin katkosten syynä on, että talenttia ei ole kytketty arvon luomiseen. Monet organisaation ihmiset ovat liian kaukana arvoa luovasta liiketoiminnasta, että he näkisivät roolinsa lisäarvon luojana.
Perinteisesti ajatellaan, että lisäarvoa luovat yrityksessä vain ne, joilla on tuloslaskelma. Muut ovat apu- tai tukifunktioita. Toiminnalliset riskianalyysit osoittavat, että usein linjassa toimivat johtajat joutuvat sitoutumaan lopputulemiin, joihin on mahdotonta päästä, koska IT, talous tai HR ei luo onnistumisen edellytyksiä.
Ehdotankin, että muutat kielenkäytössäsi termin tukitoiminto lisäarvotoiminnoksi. Ja sen jälkeen teet näkyväksi ja mitattavaksi, mitä lisäarvoa liiketoiminnalle kukin lisäarvotoiminto tuo.
Silloin yhtiön kaikki voimavarat ovat luomassa arvoa.
Toinen perinteinen ajattelumalli liittyy hierarkiaan. Siihen, että viisaus ja osaaminen ja näin myös lisäarvon luominen keskittyy hierarkian yläpäähän. Tämä johtaa myös palkkioiden hierarkiaan; ne ovat sitä suuremmat, mitä ylemmäs organisaatiossa mennään. Ja vastaavasti palkkaluokat menevät hierarkiatasoittain, ikään kuin kaikki samalla hierarkiatasolla tuottaisivat saman lisäarvon.
Kuva muuttuu, kun yritys pystyy mittaamaan, miten paljon arvoa kukin tehtävissään synnyttää.
Organisaation kolmas kerros synnyttää kokemusten mukaan noin 60 % yrityksen arvosta.
Mielenkiintoista uuden strategian toteuttamisessa on, että 10 % arvosta syntyy tehtävistä, joita tällä hetkellä organisaatiossa ei vielä ole olemassa.
Avain on tehtävien kytkeminen arvon muodostukseen. Tätä ei yleisesti vielä tehdä, mutta se tulee yleistymään tulevina vuosina.
Talent-2-value -periaatetta jo toteuttavat johtajat tekevät poikkeuksellisen hyviä tuloksia. Asia on todistettu jo sadassa organisaatiossa niin Wall Streetillä kuin maailmanlaajuisesti. Ensimmäiset suomalaisyritykset ovat ottamassa sitä käyttöön.
Toisin sanoen ”linking talent to value” luo johtamiseen vaikuttavuutta ja yrityksille ylivoimaa.
Periaatteen toteuttaminen esimerkiksi HR:ssä tekee henkilöstöjohtajasta business liiderin. Kyvykkyyksien tiukka kytkeminen arvon synnyttämiseen mitoittaa ja ajoittaa HR:n roolin sykkimään liiketoiminnan vaateiden tahtiin.
Kolmas perinteinen ajatus on, että johtajalla on päätyyli ja tukityyli johtamisessaan.
Enää johtaja ei voi pitäytyä mukavuusalueisiinsa.
Nopeasti muuttuva ympäristö vaatii kaikkien johtamistyylien hallintaa. Onnistuminen edellyttää koko johtamisrepertuaarin hallintaa oikea-aikaisesti. Tämä edellyttää taitoja ja ammattimaista otetta. Korvakuulolla ei enää pärjää.
Neljäs perinteinen, yhä huonommin toimiva, ajatus on, että tavoitteet asetetaan vain lopputulemille. Tulosjohtamiseen tottuneet suomalaiset organisaatiot toimivat yhä näin.
Kun muutos tavoitteissa ei ole suuri, tulostavoitteet toimivat.
Kun muutos on suuri, tärkeäksi tulee muuttuvien käytäntöjen ja askeleiden seuranta. Kulttuuri on tehtävä näkyväksi ja mitattavaksi, että sitä voidaan johtaa.
Tiedätkö, miten kulttuuria mitataan?
Kulttuuria mitataan väreillä. Oikea väri on vihreä. Jos tiellä on paljon keltaisia ja punaisia värejä, liikenne hidastuu ja tulokset tippuvat.
Hiltonin pääjohtaja oivalsi tämän, ja asetti 350 Hiltonin hotellille USA:ssa bonustavoitteen. Jos hotellin kaikki mittarit taloudellisesta tuloksesta huoneiden siisteyteen ja asiakastyytyväisyyteen ovat vihreällä, hotelli saa miljoona dollaria vuosibonusta jaettavaksi koko henkilökunnan kesken.
Ensimmäisenä vuonna löytyi vain yksi hotelli. Kun muut näkivät, että se on mahdollista, seuraavana vuonna jo 35 hotellia sai miljoonabonuksen.
Viides toimimaton perinnerituaali on tavoiteasetannan ja seurannan vuosirytmi. Se voi hallinnollisesti olla helppo toteuttaa vuosibudjetteineen. Ympäristön rytmin nopeutuminen tuo uuden rytmivaateen myös yrityksen sisälle.
Muuten syntyy kitkaa yrityksen ja sen ympäristön välille. Jack Welch totesi, että tällainen kitka tapaa yrityksiä.
Johdon kannattaa olla tietoinen uusista vaateista, eikä vain toistaa käytäntöjä niin kuin on johdettu aikaisemmin. Varsinkaan, jos havainnot osoittavat, että ne toimivat huonosti.
Kuudes perinteinen ajatus on, että johtajan tunnistaa siitä, että hän tekee päätökset. Usein tämä johtaa tehottomuuteen, joka johtuu siitä, että johtaja johtaa liikaa.
Viisas johtaja osaa esittää kysymyksen sen sijaan, että hän tekee päätöksen. Hän osaa sparrata sen sijaan, että antaa ohjeita. Sen sijaan, että hän varmistaisi ohjeistuksella suorituksen, viisas johtaja ottaa harkitun riskin ja sen mukana luo kasvua ja kehitystä ympärilleen.
Saattaa kuulostaa yllättävältä, muta testitulosten mukaan monet johtajat tarvitsisivat eniten harjoitusta ja oppimista delegoinnissa.
Tero J. Kauppinen (@TeroJKauppinen)