Uusin johtamistutkimus löysi johtamisen G-tekijän, jolla on suuri vaikutus johtamisen onnistumiseen. Suurehkossa organisaatiossa G-tekijän vaikutus on jopa kaksi kolmasosaa johtamisen kokonaisvaikuttavuudesta. Ei ihme, että G-voima voi tehokkaasti myös estää onnistumisen – silloin, kun se ei ole kunnossa.
Uusi näkökulma johtamisen vaikuttavuuteen
Suurin koskaan Suomessa toteutettu johtamistutkimus tarkasteli johtamista kokonaisuutena. Se ei keskittynyt pelkästään johtajan ja johdettavien suhteeseen, vaan tarkasteli myös johtamisen kontekstin, liiketoiminnan ja organisaation vaateita johtamiselle.
Perinteisesti johtamisen tutkijat ovat jo vuosikymmeniä väittäneet, että johtamisella voidaan vaikuttaa noin 20 prosenttia lopputulokseen.
Käytännön johtajat ja johtajia valitsevat hallitukset ovat aina tienneet, että johtajan vaikutus voi olla ratkaisevan suuri. Muutenhan ei kiinnitettäisi niin paljon huomiota johtajavalintoihin. Monien mielestä hallituksen tärkein tehtävä on toimitusjohtaja valinta. Harvinaisia eivät ole uutiset siitä, että yhden henkilön vaihtuminen organisaation huipulla muutti koko organisaation tulevaisuuden.
Kokonaisvaltaisen mittauksen seurauksena saatiin realistinen kerroin johtamisen vaikuttavuudelle
Kun johtajan henkilökohtaiseen vaikuttamiseen lisätään hänen vaikuttamisensa johtamisjärjestelmän valittujen johtamiskonseptien kautta, työkalujen toimivuus, johtamisprosessin saumattomuus ja kyvykkyys mitata ja palkita oikeita asioita, johtamiselle tulee paljon enemmän painoarvoa ja vaikuttavuutta, kuin mitä henkilökohtainen johtamisosaaminen voi yksin tarjota.
Itse asiassa johtamisen vaikuttavuus kasvaa kaksi- ja puolikertaiseksi.
Johtamisen G-tekijä tunnistaa yhteen kuuluvat voimat
Johtamisen G-tekijä korostaa johtamisen osien yhteisvaikutusta, yhteensopivuutta ja kokonaisvaltaista tarkastelua.
Optimoidakseen ohjausvoiman yrityksen on tunnistettava johtamiseen kohdistuvat vaateet. Ne eivät ole jokaiselle organisaatiolle samat, vaikka yleisillä kompetenssimalleilla ja uskolla ihanteelliseen johtamistapaan on joskus tällainen sisäänrakennettu ominaisuus.
Kontekstista tulevat vaateet ovat voimakkaita ja vaativia. Jos businesskontekstin muutoksien vaateet jäävät huomiotta johtamisessa, seuraukset voivat olla nopeita ja dramaattisia. Kovin suurta onnistumistodennäköisyyttä ei voi myöskään ennustaa johtajalle, joka rakentaa matriisirakenteen, mutta johtaa sitä kuin entistä tulosyksikköä. Niin johtamisjärjestelmän, johtamisprosessin kuin henkilökohtaisen johtamisen on oltava yhteensopivia.
Johtamisen G-tekijä mahdollistaa vaateiden tunnistamisen ja niiden tilan mittaamisen. Näin johtamisen kehittämisen tuloksellisuus voidaan optimoida, kohdistaa toimenpiteet ja myös mitoittaa ne oikein. Ettei kävisi niin, kuten eräässä konsernissa, jossa toimitusjohtaja delegoi johtamisen kehittämisen HR-johtajalleen. HR-johtaja tilasi leadership- ja viestintäkoulutusta esimiehille, kun kysymys oli siitä, etteivät organisaation roolitus, tavoiteasetannan systeemi ja mittarointi olleet kunnossa.
Jos soututiimin suoritus kärsii vuotavasta veneestä ja airojen eriparisuudesta, ei vatsalihasten kehittäminen tee siitä voittajatiimiä.
Puutteista tunnet G-tekijän vaikutukset
Johtamisen G-tekijän osat saattavat olla käytännön johtajalle tunnistamattomia, mutta jokainen johtaja tunnistaa G-tekijän toimimattomuudesta johtuvat ongelmat.
G-tekijän toimimattomuus näkyy johtoryhmässä. Käsitykset organisaation johtamisen painotuksista heijastelevat jäsenten erilaisia kokemuksia pikemminkin kuin todellisia tarpeita. Johtoryhmä on omien yksiköiden tai toimintojen etujen ajamisen forum enemmän kuin yhteisen johtamisen lähtökohta.
Kun strategiat eivät jalkaudu tehokkaasti, eikä tulosten syntyprosessia pystytä johtamaan läpinäkyvästi ja tehokkaasti, se kertoo G-tekijän osien yhteensopimattomuudesta.
Rutiineja voidaan johtaa tulosjohtamisella, muutoksessa tarvitaan kykyä johtaa toimenpiteitä. Tämä asettaa johtamisprosessille vaateita. Tarvitaan myös erilaisia johtamisen työkaluja; perinteiset työkalut on suunniteltu alaisten johtamiseen. Kun on johdettava vastuualueet ja jopa organisaatiorajat ylittäviä prosesseja, vanhat työkalut ja käytännöt sopivat tähän huonosti.
Menneisyys voittaa tulevaisuuden, kun uusi strategia kohtaa vanhan organisaatiokulttuurin ja sitä tukevat johtamiskäytännöt, työkalut ja prosessit. Noin 70 % johdon potkuista johtuu siitä, ”ettei johtaja kyennyt viemään strategiaa käytäntöön”.
G-tekijä tunnistaa yhteensopimattomuudet. Sen mittaamiseen kehitetyt välineet benchmarkkaavat organisaation omat tulokset yli 600 organisaatioon. Nopea diagnoosi auttaa kohdistamaan toimenpiteet ja saamaan onnistumiskertoimet kuntoon.
_________________________
* G-tekijä tulee sanasta General, joka kuvaa G-tekijän kokonaisvaltaisuutta ja monien siihen kuuluvien tekijöiden yhteisvaikutusta.