Johtamisbrandi, leadership brand, on monella tapaa rahanarvoinen asia yritykselle. Se on uskottava lupaus siitä, miten yritystä tullaan johtamaan kohti menestystä. Toimitusjohtajan maine kulkee edellä brandäten koko yhtiön johdon, organisaatiossa toteutuvan johtajuuden.
Muistan vuosia sitten, että joku asiantuntija arvioi julkisuudessa, että johtajan työn arvo on 20 prosenttia organisaation tekemästä tuloksesta – riippumatta organisaation koosta.
Pörssiluvuista on laskettavissa, että ei-materiaalinen osuus pörssiyhtiöiden arvosta on luokkaa kolme neljäsosaa, joskus jopa enemmän. Kirjanpitoarvon ja markkina-arvon ero koostuu odotusarvosta – aineettomasta, jonka odotetaan materialisoituvan tulevaisuudessa. Jos asiantuntija-arvio pitää paikkansa, on johtajuuden brandiarvo yli neljännes yrityksen aineettomasta arvosta.
Viime viikkojen suuria keskustelun aiheita ovat olleet Fortum ja Nokian Renkaat.
Case Fortum
Pitämällä iloisesti kiinni tekemästään sopimuksesta – josta ei joka tapauksessa poispääsyä ollut – valtio-omistaja olisi voinut tehdä Fortumin johdosta ”työn sankareita” ja lisätä omistamansa yhtiön arvoa merkittävästi. Nyt johdon osuutta vähäteltiin, kateusmittari nostettiin huippuunsa, hallitus joutui mittauttamaan luottamuksensa eduskunnassa ja tuhannet asiakkaat vaihtoivat sähkön toimittajaansa pelkästä mieliharmista. Prosessi ei tehnyt hyvää Fortumin leadership brandille.
Johdolla oli kiistämätön panos Fortumin menestykselle. Sen lisäksi oli nostetta ja onnea, mutta sitähän onnistumisessa aina tarvitaan. Kokonaan toinen asia on optioiden hyvyys palkintamenetelmänä – ja omistajien edustajien osaaminen optiosopimusten tekemisessä.
Jälkeenpäin voi sanoa, että omistaja sai täsmälleen mitä halusi johdon saavan aikaan, rakensi siihen johtavat palkkiot, mutta kun suunnitelma toteutui, onnistumisesta pahoitettiin kaikkien mieli ja kutsuttiin sitä epäeettiseksi.
Mikä on tarinan moraali eli opetus?
Case Nokian Renkaat
Vielä viikkoja sitten Nokian Renkaat oli yksi pörssin sankaritarinoista. Nyt lähes puolet yhtiön arvosta on haihtunut.
Esimerkki on erinomainen siitä, miten aineettomat arvot voivat hetkessä muuttua. Kun investorien uskoa järkytetään, kun luottamus hiipuu ja sanojen ja tekojen välillä nähdään ero, odotusarvot romahtavat. Nokian Renkaiden reaaliarvohan on pysynyt vakaana, mitä nyt mahdolliset rengasvarastojen lisääntymiset sitä ovat muuttaneet.
Lehdistö on ottanut kriittisesti kantaa johdon tiedottamiseen. Yllätykset ja nopeat liikkeet on tulkittu kielteisesti – vaikka nopeita liikkeitähän tarvitaan, kun ongelmia esiintyy. Hitautta ilmeisesti oli ollut hinnoittelun kohdentamisessa markkinatasoon.
Uskon, että kyllä Nokian Renkaissa tiedettiin kilpailijoiden aggressiivinen hinnoittelu; totta kai koko vertikaalista ketjua hallitseva yritys sen tiesi. Brandiinsä uskova markkinajohtaja ei liian herkästi lähde hinnanalennuksiin. Johdon ylireagointi hinnoittelussa on perussyy hyperkilpailuun, jossa kenelläkään ei toimialalla ole mahdollisuuksia kunnolliseen tuloksentekoon. Tästä löytyy sekä paikallisia että valtakunnallisia ja ennen kaikkea kansainvälisiä esimerkkejä alueilta, toimialoilta ja maista, jossa markkinatalous täysimittaisesti toimii.
Jury on Nokian Renkaiden tapauksessa vielä ulkona pörssisalista. Mielenkiintoista on seurata, pystyykö johto palauttamaan markkinoiden uskon yhtiöön. Ulkona juuri nyt satava lumi varmasti on luonnollinen liittolainen, mutta johdon toiminnalla on varmasti myös suuri kerroin, kun substanssiarvon päälle lähdetään rakentamaan jälleen odotusarvojen kertoimia.
Ennen lumisateita ja pakkasia saattaa Nokian Renkaiden osake olla edullisimmillaan.
Usko ja arroganssi
Uskolla omaan brandiin ja ylimielisyydellä on hiuksen hieno ero. Kun markkinasignaaleista ei enää välitetä niin, että niillä on ohjausvaikutus, eikä asiakasta kuunnella, on kysymys ylimielisyydestä.
Kun kysyin Motorolan johdolta vuonna 1992 tammikuussa, mitä mieltä he ovat Nokiasta, vastaus oli: ”Mikä Nokia?”. Loppu onkin historiaa.
”Menestyvää yritystä on mahdoton pelastaa”. Ihminen näyttää olevan sellainen, että kun se oppii jotain, jolla se onnistuu, se jatkaa niin kauan kuin onnistuminen loppuu. Onnistuminen on uskomattoman urauttava kokemus.
Organisaation on pakko sitoutua yhteisesti asioihin voidakseen toimia yhdessä. Johtajan on johdettava myös tätä sitoutumisprosessia. Professori Donald Sull London Business Schoolista on kuitenkin osoittanut, että sitoutuminen on vaarallista. Se on kuin kaksiteräinen miekka, jossa toinen terä tuottaa haluttua tulosta, mutta tilanteen muututtua toinen terä alkaakin leikata miekanheiluttajan omaa lihaa.
Mikä liiderille avuksi?
Mitä tehdä, kun pitäisi itse sitoutua ja saada muutkin rakastumaan tekemiseen ja samaan aikaan pitäisi olla valmis muuttamaan mielipidettä ja näkemystä.
Einstein neuvoi, että jos ongelma on syntynyt jollakin tasolla, se ratkeaa parhaiten nousemalla taso ylöspäin. Katsotaan, kuinka Einsteinin neuvosta on apua johtajalle, joka haluaa pitää huolta leadership brandistään.
Amerikkalainen 900 tulosyksikköä koskenut tutkimus kertoo, että tuloksellisessa toiminnassa on kaksi elinkaarta. Kun asiat ovat sisäisesti sekavat, yhteiset konseptit, järjestelmät ja yhtenäinen kulttuuri lisäävät tuloksellisuutta lineaarisesti. Tästä rohkaistuneena organisaatiot jatkavat tällä polulla ja epäonnistuvat säännöllisesti. Pelisäännöistä tulee byrokratiaa, kehittämisestä osaoptimointia ja organisaation toiminnoista tulee sisälähtöisiä.
Keskeinen tekijä on ulkoinen muutos ja organisaation kytkeytyminen ennakoiden siihen. Tavallisesti tämä merkitsee sitä, että ulkoisten tekijöiden tulisi ohjata toimintaa, joiden vaikutus ruumiillistuu asiakkaissa.
Michiganin yliopistossa tehty selvitys todentaa konkreettisesti sen, että 900 tutkitusta tulosyksiköstä vain ne, jotka pystyivät laittamaan ”asiakkaan strategiakärryjen vetäjäksi” pystyivät toteuttamaan suunnitelmansa ja olemaan kannattavia.
Leadership brandin mittaaminen
Ehkä liiderienkin kannattaisi mittauttaa brandinsä, saada siitä palautetta säännöllisesti ”asiakkailtaan” eli johdettaviltaan. Tällainen mittaus tulisi ohjatakseen johtamista olla säännöllistä, benchmarkkaavaa, organisaation tarpeita palvelevaa ja johtaa dialogiin ja sitä kautta kehittymiseen.
Monet älykkäät yritykset jo näin tekevätkin. Valitettavasti mittaussysteemit ovat raskaita ja liian harvoin toistettuja. Ne muistuttavat enemmän johtamistasetta kuin kuukausittaista johtamisen tuloslaskelmaa.
Pelkällä taseella on vaikeaa johtaa. Siihen tarvitaan myös tuloslaskelmaa.