Aloittamamme eMBA in Consulting on ensimmäinen laatuaan Suomessa. Kun toimintaympäristö muuttuu nykyistä vauhtia, on johtoa ja organisaatioita neuvovan konsultointitoiminnan pystyttävä kehittymään loikin eteenpäin. VIA Groupin koko konsulttijoukko aloitti 2,5-vuotisen urakan. Työn ohessa toteutettuna kokonainen akateeminen tutkinto on osoitus sitoutumisesta ammattiosaamiseen ja vakavuudesta, jolla ryhmä työhönsä suhtautuu. eMBA in Consulting ohjelman johtajan toimii Tampereen Teknisen Yliopiston
Author Archives: Tero Kauppinen
Ylimmän johdon tietoisuuden ja viisauden mittarina voi pitää sen ajattelun tasoa, jolla ylin johto miettii sitä, kuinka saada organisaation muut johtajat ja esimiehet johtamaan. Ylimmässä johdossa ei kysymys ole pelkästään oman johtamisosaamisen tasosta, vaan siitä, mille tasolle ylin johto pystyy johtamisen kehittämään koko organisaatiossa. Johtaminen ei ole pelkästään osaamiskysymys. Se on yhtä hyvin johtamisjärjestelmän toimivuuskysymys.
Kirjan tekeminen on kuin lapsen synnytys. Tämänkin kertainen kirjan kirjoitus kesti yhdeksän kuukautta. Kasteessa ”lapsi” sai nimen Johtamisen johtaminen – kuinka johtamisesta tehdään ylivoimaista lisäarvoa luova tekijä Kirjan kirjoittaminen on yksinäistä puuhaa. Tunteja ja taas tunteja yksin ajatustensa keskellä. Lähteiden tarkistamista, ideoiden miettimistä, case-materiaalin kokoamista. Kirjan kirjoittaminen on valinta. Suuri osa tekstistä syntyi kesällä 2005.
Johtamisbrandi, leadership brand, on monella tapaa rahanarvoinen asia yritykselle. Se on uskottava lupaus siitä, miten yritystä tullaan johtamaan kohti menestystä. Toimitusjohtajan maine kulkee edellä brandäten koko yhtiön johdon, organisaatiossa toteutuvan johtajuuden. Muistan vuosia sitten, että joku asiantuntija arvioi julkisuudessa, että johtajan työn arvo on 20 prosenttia organisaation tekemästä tuloksesta – riippumatta organisaation koosta. Pörssiluvuista on
Mersun mainos kuului ennen: ”Johtotähti kaikilla teillä.” Jürgen Schremppin seuraaja Daimler Chryslerin johdossa tähtää johtamiskulttuuri muutokseen, sitä kautta kulttuurimuutokseen organisaatiossa ja edelleen yhtiön arvon nostamiseen. Tutustuin Jürgen Schremppiin joitakin vuosia sitten IMD:n koulutuksessa Lausannessa. Ostetun suuryhtiön yhdistäminen toiseen suuryhtiöön oli mielenkiintoinen case. Schrempp osti Chryslerin miljardeilla Mersulle. Joutuessaan eroamaan viime keväänä, hänen johtamansa yhtiön arvo
Liikkeenjohdon konsultit ry:n järjestämässä konsultointiprojektien ”Oscar-kisassa”, jossa esiteltiin vuoden 2005 Menestystarinat Finlandia –talolla 17.10.2005, VIA Groupin tekemä kehitysprosessi sai kunniamaininnan Innovaatio-sarjassa. Projektilla saavutettiin Vattenfall Suomi Oy:n toimitusjohtaja Lauri Virkkusen mukaan ”merkittäviä tuloksia”. Menestystarinat 2005 on konferenssi, jossa konsultti ja asiakas yhdessä esittelevät konsultointiprojektin, sen toteutuksen ja tulokset. Tänä vuonna VIA Groupin projekti koski Vattenfallin projektia,
Tietotekniikan liitto ja VIA Groupin Leadership Academy ovat yhteistyössä kehittäneet ICT-toimialalle keväällä 2005 alkavan johtamisen kehitysohjelman. Kehitysohjelman tarkoitus on pyrkiä vaikuttamaan Suomen IT-yritysten kansainväliseen kilpailukykyyn. ICT-yritysten liiketoimintaosaamiseen kannattaa panostaa Kauppa- ja teollisuusministeriön valtakunnallisessa, 15.2. 2005 julkaistussa, TIKAS-hankkeessa tutkittiin 80 suomalaisen tieto- ja viestintätekniikan (ICT) alan yrityksen liiketoimintaosaamista. Tutkimuksen parhaat ICT-yritykset osaavat sekä teknologian että liiketoiminnan.
Tuloskortin uusi elinkaari luo lisäarvoa Tuloskortti uudisti tulosjohtamisen. Viisitoista vuotta tasapainotetun tuloskortin aikaa on tehnyt tuloskortista johtamisen standardin. Nyt on aika uudistaa tuloskortti. Tasapainotetun tuloskortin (balanced scorecard) idea löytyi 90-luvun vaihteessa tehdystä tutkimuksesta, jossa Harvard Business Schoolin professori Robert Kaplan tutki kymmentä aiemmin erinomaista yritystä, jotka olivat menettäneet osinkojen maksukykynsä. Hän halusi tietää, miksi hyvä
Tee itsellesi selväksi, mitä haluat ja vältä ”molempi-parempi” -mallia Viime vuosina yritysostoissa on tehty monia kalliiksi käyneitä virheitä. Nykyään ei liene montaakaan ylimmän johdon edustajaa, joka olisi tietämätön siitä, että yli puolet yritysostoista ei tuo mitään lisäarvoa ostavan yrityksen osakkeenomistajille.1 Silti aina kun kysymme IMD:n koulutukseen osallistuvilta johtajilta, miten he aikovat kasvattaa liiketoimintaansa – orgaanisesti,