Väärin ajateltu johtaa väärään tekemiseen.
On harhaista ajattelua, että muuttumattomuus merkitsee turvallisuutta. Kuitenkin tämä näyttää olevan ihmisen luonnollinen ensireaktio muutokseen. Muutoksen uhatessa ihminen kaivautuu poteroon ”puolustamaan elämäntapaansa” ja etujaan.
Vaatii ymmärtämisen vaivaa ja rohkeaa ajattelua nähdä todellisuus. Vain uudistuva yritys pystyy turvaamaan työpaikat, edut ja tulevaisuuden. Turvallisuus ei ole muuttumattomuutta, vaan kykyä uudistua.
Turvallisuusharha hallitsee liikaa ajattelua muutoksessa. Sen käyttövoimana on pelko. Pelko on huono motiivi, koska sen suunta on poispäin pelon kohteesta. Kun voima on poispäin, suunta on 360° astetta; kaikki suunnat kelpaavat. Pelätessään ihminen tarrautuu lähimpiin keinoihin, vaikka ne olisivat hänen kannaltaan seurauksiltaan päinvastaisia hänen toiveihinsa nähden. Juuri näin käy helposti muutoksessa.
Muutosjohtajalle edellä kuvattu ihmisten reaktio on tuttu. Muutoksessa ihmiset käyttävät kaikkia keinoja muutoksen estämiseksi. Liittymällä yhteen vastustamaan muutosta ihmisillä on paljon valtaa; monta muutosjohtajaa on ”syöty lounaaksi”. Omasta ammattiliitosta saa helposti omien pelkojen vahvistajan, kuiskaajan ja tuen omille peloilleen.
Valtapelissä kukaan ei tunnusta pelkäävänsä. Saavutuspeli, jota varten organisaatio on alun perin luotu, unohdetaan ja päämääräksi tulee toisen osapuolen nujertaminen. Olo on kuin NHL:n lakossa. Kukaan ei muista katsojaa eli asiakasta, joka lystin lopulta maksaa – niin palkat kaukalolliselle miljonäärejä kuin joukkueiden omistajillekin.
Muutosta haluava johtaja putoaa helposti samaan ansaan kuin johdettavatkin, pelkästään sen vuoksi, että hänkin on ihminen. Ihminen on rakennettu niin, että kun se oppii yhden asian, ei sen tarvitse sitä enää ajatella. Ihminen voi keskittyä oppimaan uutta. Ajatellaanpa esimerkiksi kävelyä tai pyörällä ajoa. Oletko muuten koskaan yrittänyt ”poisoppia” polkupyörällä ajoa? Miten luulisit sen onnistuvan?
Poisoppimiseen keskittyminen vahvistaa kohteena olevaa ajatusta; aivot eivät osaa lukea ”pois”-sanaa enempää kuin ”ei”-sanaakaan. Aivot ajattelevat mielikuvilla. Se, mihin keskitytään, lisääntyy. Olisiko parempi keskittyä haluttuun uuteen kuin poistettavaan vanhaan?
Tulosjohtaja johtaa määrittelemällä tulokset, joita halutaan saavuttaa. Jos niitä ei saavuteta, hänen tahtonsa voimistuu ja taloudellista tulosta haetaan säästöillä. Helpointa säästäminen on leikkaamalla vapaaehtoisista kuluista kuten markkinoinnista ja kehittämisestä. Toinen helppo keino on juustohöylällä ”jakaa kurjuutta tasapuolisesti kaikille”. Lopuksi ”poltetaan huonekalutkin takassa”, että lämpöä riittäisi vielä yhdeksi kvartaaliksi. Johdon vaihdon jälkeen asiat menevät vielä huonommiksi, ennen kuin ne paranevat. Elleivät lihakset ole kuivuneet ja kutistuneet niin pieniksi, ettei yritys kelpaa kuin ”luujauhotehtaalle” – myytäväksi ja pilkottavaksi pilkkahintaan. Amerikkalaisten selvitysten mukaan huonoin vaihtoehto toteutuu noin kolmannekselle saneerattavista yrityksistä.
Tulosjohtaja putoaa samaan kuoppaan kuin hyvinvointivaltion puolustajat. Puolustaessaan lopputulosta he vastustavat niiden tekijöiden muuttamista, jotka luovat tuloksia tai hyvinvointia. Luomalla uhkakuvia, saadaan pelot heräämään ja ihminen ajattelemaan selkärangallaan eikä aivoillaan. Tämän kaikki hallitsijat ovat aina ymmärtäneet.
Oli kysymyksessä hyvät tulokset tai hyvinvointivaltio, johdon on selkeästi nähtävä ja tajuttava ne syy- ja seuraussuhteet, jotka johtavat haluttuihin tuloksiin. Muutosjohtajan on nähtävä kirkkaasti kausaalisuudet ja prosessoitava syytekijöitä. Tämä on haasteellista, sillä edes johtoryhmässä ei nähdä asioita samalla tavoin. Ja jos muutos koskee itseä, saattaa johtoryhmän jäsenkin ajatella selkäruodollaan samalla tavoin kuin kuka tahansa organisaatiossa. Johtoryhmän jäsenyys ei aina ole tae henkilön kypsyydestä ihmisenä.
Tällä hetkellä ihaillaan Saksaa Euroopan mallimaana ja maanosan kannattelijana. Samaan aikaan sosiaalidemokraatti Schröder on muutoksen arkkitehtina ja syytekijöiden käynnistäjänä melkein epähenkilö puolueessaan, joka näkee tehtävänsä etujen puolustajana. Merkel hyötyy muutosjohtaja Schröderin politiikasta. Rautarouva Tacher oli kovaotteinen muutosjohtaja, jonka politiikan tuloksista Labor hyötyi vuosikausia. Muutos kuluttaa poliittista kannatusta ja monet muutosjohtajat vaihdetaan. Paitsi New Yorkissa. Olen mielenkiinnolla seurannut, että 70 prosenttisesti demokraatteja kannattava kaupunki on äänestänyt jo pitkää itselleen aina republikaanisen vahvan muutosjohtajan pormestariksi. New Yorkissa viimeisen kahden-kolmenkymmenen vuoden ajan vieraillut näkee syyn miksi.
On taituruutta johtaa muutosta ilman pelkoa, ilman että ihmiset alkavat reagoimaan selkäytimellään. Helpoiten tämä onnistuu kannattavissa kasvuyrityksissä. Niissä muutosta ei koeta muutoksena, vaan haasteena ja mahdollisuutena.
Voisiko muutosjohtaja oppia jotain kasvuyrityksiltä? Ehkä muutos pitäisikin olla uudistumista, johon sisältyy mahdollisuuksia ja mielenkiintoisia haasteita. Tällainen muutos vaatii myös ihmisiltä organisaatioissa tiedostavaa otetta omaan valmiuteen.
Muutoksessa tarvitaan vaivan palkitsevaa visiota tulevaisuudesta. Se koordinoi toimenpiteitä ja auttaa energisoitumaan silloin, kun eteneminen vaatii ponnistusta ja omien mukavuusnäkökohtien hylkäämistä paremman tulevaisuuden vuoksi. Tiedostaminen on ensimmäinen askel kaikessa kehittymisessä. Ellei ihminen ole muutoksen tekijä, hän on muutoksen kohde. Ja kun ihminen on muutoksen kohde, pienikin muutos on stressaava. Kun taas ihminen on muutoksen tekijä, suurikin muutos on kiehtova haaste ja lupaus paremmasta huomisesta.