Julkaistu Kauppalehti Optio 4/2009, 5.3.2009, Teksti Jukka Saastamoinen
Selvitä, mitä strategia tarkoittaa ja miten teet hyvän strategian avulla yrityksestäsi ainutlaatuisen. Laadi monta skenaariota ja tee jokaisen varalta oma suunnitelma. Hankalaa ja aikaaviepää? Ei välttämättä.
Toivottavasti kukaan ei kuvittele, että tutuilla ja hyviksi havaituilla liikkeenjohdon opeilla ja strategiamalleilla ei ole tässä maailmantilanteessa enää mitään käyttöä.
Neuvottelupöydän taakse rojahtaa VIA Groupin hallituksen puheenjohtaja Tero J. Kauppinen. Kauppinen on tänä helmikuisena tiistaina tavallistakin rennompi. Se johtuu ensinnäkin siitä, että tänään VIA Groupin Espoossa sijaitsevaa toimitaloa on alettu somistaa Kauppisen huomisia 60-vuotisjuhlia varten, ja toinen siitä, että Kauppisen vetämällä yritysryppäällä menee näinä alakuloisina taantuma-aikoinakin erittäin lujaa.
Halutessaan Kauppinen voisi jopa sanoa, että tällainen suurten murrosten aika on kuin taivaanlahja VIA Groupin tapaiselle yritysjohdon konsultointiin erikoistuneelle firmalle. Mutta sitä Kauppinen ei tietenkään sano. Hän vain toteaa, että nyt eletään niitä nimenomaisia aikoja, jolloin yritysjohtajien kyvyt todella punnitaan.
Kauppinen huomauttaa, että tällaisina aikoina yritysjohtajan ei kannata olla rutiinien pyörittämisestä huolissaan. Ne pyörivät hänen mukaansa ilman johtamistakin: posti kulki toisen maailmansodan Berliinissä silloinkin, kun puoli kaupunkia oli jo pommitettu palasiksi.
– Mutta nyt meidän on nähtävä, että tästä umpikujasta ei selvitä ulos muuten kuin osaavan johtamisen avuilla. Tällaisessa tilanteessa yritysjohdon operatiiviset taidot pitää virittää vastaamaan uusia vaateita, sillä nyt korostuvat yrityksen strategiset uudistukset ja niiden onnistuneet läpiviennit.
Tero J. Kauppinen, joka tosiaan täytti helmikuussa 60 vuotta, on suomalaisia yritysvalmennuksen tervaskantoja. Hän luki aikoinaan valtiotieteen maisteriksi Helsingissä ja suoritti johtamistaidon tutkinnon Kaliforniassa, ja hän on harjoittanut kansainvälistä liikkeenjohdon konsultointia jo 1970-luvun alkupuolelta lähtien.
Kauppisen sanotaan olevan parhaimmillaan silloin, kun hän muodostaa visioita ja strategioita ja kehittelee erityyppisiä strategisia muutosprosesseja. Häntä kehutaan eteväksi organisaatiorakenteiden ja johtamisjärjestelmien luojaksi. Hän on myös ehtinyt kirjoittaa vuosien ja vuosikymmenten mittaan mahdottoman paljon yritysjohtamiseen liittyviä asiantuntija-artikkeleita ja niiden päälle seitsemän kirjaa. Kauppisen uusin johtamiskirja, Johtamisen johtaminen, ilmestyi kolme vuotta sitten.
Mutta mitkä ovat Tero J. Kauppisen mielestä niitä strategisia virheitä, joihin suomalaisyritykset näinä taantuma-aikoina useimmin ja todennäköisimmin sortuvat?
– Useimmat yritysten tekemät strategiset virheet ovat itse aiheutettuja. Strategiset virheet eivät siis johdu taantumasta tai muista ulkoisista tekijöistä; yritykset tekevät ne vapaaehtoisesti ihan itse.
– Perusongelma koko tässä asiassa on se, että yrityksissä ei välttämättä ymmärretä strategian käsitettä. Siitä seuraa, että termit menevät sekaisin ja strateginen ajattelu hämärtyy. Yritys saattaa puhua strategiasta vaikka kyse on oikeasti tavoitteesta. Yrityksen tavoitteena voi olla esimerkiksi ykkönen tai kakkonen markkinoilla, mutta se ei ole strategia.
– Samalla tavalla strategian käsite saatetaan sotkea johonkin konkreettiseen tekemiseen. Yrityksessä voidaan puhua fuusioista tai ulkoistuksista ikään kuin fuusiot ja ulkoistukset olisivat yrityksen strategioita. Ja sitähän ne eivät voi todellakaan ole, vaan keinoja strategian toteuttamiseksi.
Eikä tässä Kauppisen mukaan kaikki.
– Yritys saattaa rakentaa itselleen useita erillisiä strategioita. On henkilöstöstrategioita ja teknologiastrategioita ja ties mitä. Hyvin yleinen harhaluulo on se, että yrityksen kokonaisstrategia voidaan muodostaa niittaamalla tuollaiset osastrategiat kulmasta yhteen. Niin se ei mene. Yrityksen kokonaisstrategia ei ole erilaisten palojen summa. Kokonaisstrategia on oma kokonaisuutensa, jonka yhtenä tehtävänä on panna muut palikat sopimaan toisiinsa.
Kaiken huippuna tulee vielä Kauppisen mukaan se koulukunta, jonka mielestä muutosten ja murrosten aikana yritykset eivät muka voisi kehittää eivätkä toteuttaa omaa strategiaansa ollenkaan.
– Totuus on päinvastainen. Jos nimittäin tyydyt kopioimaan toisten strategioita ja jätät kehittämättä ja toteuttamatta omaasi, nopeutat yrityksesi muuttumista kilpailijoiden kaltaiseksi. Siitä strategisesta asemasta voi menestyä vain myymällä halvemmalla.
Kauppinen suomentaa strategiakäsitteen sanomalla, että strategia on yhteensopivien valintojen kokonaisuus, jonka avulla yritys tekee itsestään uniikin. Strategian avulla ”yritys rakentaa ne kukkulat, joilta se pystyy voittamaan taistelun kerrallaan ja lopulta koko sodan”.
Kauppinen toistaa vielä, että strategian tavoitteena on tehdä yrityksestä ainutlaatuinen.
– Kun yritys laatii strategiaansa, sillä on suuri houkutus ryhtyä kopioimaan muita yrityksiä. Tässä mielessä vaarallisimpia ovat yritykset, jotka ovat menestyneet parhaiten. Siksi monella voi olla aivan saatanallinen paine kopioida esimerkiksi Nokian valintoja.
Suuri vaara on Kauppisen mukaan sekin, että yritysjohto ryhtyy tekemään strategiaansa intuition pohjalta.
– Miksi Daimlerin arvostettu pääjohtaja Jürgen Schrempp meni ostamaan 1990-luvun lopulla Chryslerin Yhdysvalloista? Siksi, että hän toimi intuition perusteella ehkä vielä palvellakseen omaa egoaan. Jos Schrempp olisi perustanut päätöksensä pelkkiin faktoihin, hän ei olisi virhettään tehnyt. Tällaisia esimerkkejä on paljon.
– MUTU perustuu kokemukseen ja uusissa tilanteissa se saattaa pettää johtajan. Faktat siis estävät yritysjohtajia lankeamasta tällaisiin virheisiin. Kun kaikki tietävät, että mikään ei korvaa yritysjohtajan strategista näkemystä, yrityksen on pidettävä huolta, että johtajien strateginen näkemys ei perustu eilisen todellisuudelle.
Kauppinen panee vielä muutamia johtamisen madonlukuja jonoon. Hän muun muassa muistuttaa, että käsitys ”alaisten johtamisesta” kuuluu jonnekin muinaiselle 1970-luvulle. Nyt ei johdeta enää alaisia. Nyt johdetaan matriiseja, prosesseja ja verkostoja ja sitä kautta mitä yllättävimpiä sidosryhmiä, naapuriyhtiöistä lähtien.
Sellaistakin Kauppinen sanoo, että strategioiden käytäntöön vieminen on yhdeksän kertaa ongelmallisempaa kuin strategioiden luominen ja että 70 prosenttia yritysjohtajien potkuista johtuu nimenomaan siitä, että johtajat eivät ole pystyneet istuttamaan sovittua strategiaa käytäntöön. Nämä tiedot perustuvat kuulemma tieteellisiin tutkimuksiin.
Voisiko Kauppinen kumminkin vielä kerrata, miten vanhat johtamisopit toimivat tässä ajassa?
– Nyt on aika, jolloin johto joutuu ottamaan työkalupakistaan skenaariotekniikat esiin. Skenaarioilla voidaan hahmottaa vaihtoehtoisia tulevaisuuksia, löytää uusia toimintamalleja ja varustautua strategisten riskien varalle.
– Skenaarioiden käyttö on käytännöllistä toimintaa. Joskus siitä tehdään elämää suurempaa tiedettä. Kuitenkin johtoryhmä voi tehdä puolen tusinaa skenaariota ja niiden edellyttämän suunnittelun yhdessä työpäivässä.
- Panostaminen innovatiivisiin strategioihin ja liiketoimintamallin uudistamiseen on ajankohtaisempaa kuin ehkä koskaan.
– Mittarivalintojen avulla strategia saadaan toimimaan käytännössä. Kun strategiaa tarkennetaan, kannattaa katsoa mittarivalinnat uusiksi. Muutoksessa tulosjohtaja on ongelmissa; rutiinitoiminta ei tuota odotettuja tuloksia. Muutoksessa joudutaan ohjaamaan myös panosta. Vanhakantainen budjetointi ja jäykkä johtamisjärjestelmä saattavat muuttua sisäiseksi dinosaurukseksi, joka estää sopeutumisen nopeasti muuttuvissa olosuhteissa.
Eli tällaiset johtamisopit toimivat siis tässäkin ajassa. Mutta millainen oppi ei toimi?
– Strutsijohtaminen ei toimi. Se, että ongelmien ilmaantuessa painetaan pää hiekkaan ja toivotaan parasta, ei todellakaan toimi. Brutaalit tosiasiat ovat kehityksen lähtökohta, ja ne on nähtävä. Odottelu ja lykkääminen maksavat.
– Tasapuolisuus ei läheskään aina ole oikeudenmukaisuutta, eikä se ole edes viisasta. Se, että johto jakaa kurjuutta tasapuolisesti esimerkiksi leikkaamalla kuluja kaikilta kymmenen prosenttia, vahingoittaa yritystä. Parempi on lopettaa joku toiminta kokonaan, jotta saadaan investointirahaa sinne, missä on mahdollista kasvaa.
Sano vielä jokin yleisohje vaikeuksiensa kanssa kärvisteleville yrittäjille ja muille johtajille.
– Muista yksinkertaistaa asioita ja samalla kyseenalaistaa yksinkertaisuudet. Älä johda pelkästään selkärangalla. Pakota itsesi näkemään uusia näkökulmia. Kysy itseltäsi ja johtoryhmältä, mikä olisi tulos, jos tekisitte asiat täysin päinvastoin.
– Erityisen herkullisia ovat toimialalle pesiytyneet uskomukset. Tiedämme, että kilpailijat toimivat niiden mukaan. Kirjaa ne uskomukset seinälle: siinä ovat luovan strategian lähtökohdat. Eli täytyy vain toimia juuri päin vastoin kuin toimialalla toimitaan.
Kauppinen sanoo, että voittajilla on tapana nähdä epäjatkuvuudet mahdollisuuksina. Yrittäjän kannattaisikin antautua strategiseen pohdintaan, ennakkoluulottomaan ajatteluun ja harkittuun riskinottoon, ”sillä ainoastaan riskinottajalla on mahdollisuus voittaa”.
– Onnella on otsatukka: on osattava ottaa siitä kiinni, kun se on kohdalla. Lama antaa yritykselle tilaisuuden luoda nahkansa, hakea uudenlaisia toimintamalleja ja karistaa vääriä uskomuksia. Myönnän, että ei ole helppoa astua oman ajatusmallinsa ulkopuolelle. Helpoin ja ihmisystävällisin tapa kangeta ihminen kaviouralta on asettaa mahdottomia tavoitteita. Ne pakottavat ajattelemaan uudella tavalla.
Kuuluvatko johtajabonukset lama-aikaan?
Tero J. Kauppinen, VIA Groupin johtava konsultti ja hallituksen puheenjohtaja:
– Yrityksen strategia, rakenne, tavoitteet ja tilanne asettavat yksiselitteisiä vaateita johtamiselle ja johtajalle. Jotta vaateiden mukainen johtaminen toteutuisi, vaateet on määritettävä ja niitä on mitattava – ja vaateiden mukaista johtamista on palkittava.
– Suosittelen selkeää kytkentää vaadittavan johtamisen ja bonusten välille. Valitettavasti vain harvat yritykset osaavat määritellä liiketoiminnan vaateet johtamiselle, puhumattakaan, että yritykset kykenisivät mittamaan niitä.
– Jäljelle jää pelkästään lopputuloksiin pohjautuva bonus, johon liittyy monia ongelmia.
– Jos tulokset ovat hyvän johtamisen ehdoton mitta, voidaan kysyä, miksi nousukautena on niin paljon hyviä johtajia – ja minne hyvät johtajat laskukautena katoavat.
– Tuloksia ei synny ilman hyvää johtamista. Kuitenkin tuloksiin vaikuttaa muitakin tekijöitä. Eräs hotelliketju maksoi bonuksia hotellin johtajille vuosikausia enemmänkin sen perusteella, kuinka hyvälle paikalle hotelli-investointi oli aikanaan tehty kuin sen perusteella, miten hyvin hotellia johdettiin.
– Laman aikana vaaditaan hyvää johtamista ja johtajalta jopa suurempaa panosta kuin hyvinä aikoina. Siitä huolimatta tulosuskovainen hallitus ei pysty palkitsemaan johtoa hyvistä suorituksista, koska bonuspohja on absoluuttinen eikä suhteellinen. Kun tulosta syntyy niukemmin, bonukset katoavat, vaikka tulos suhteellisesti olisi hyvän johtamisen ansiosta paljonkin parempi kuin kilpailijoilla tai toimialalla keskimäärin.