Avain liiketoiminnan eteenpäin viemiseen muuttuvissa olosuhteissa on ymmärtää, koska, mihin ja kuinka muutoksia on tehtävä.

Strateginen päätös ei uudista liiketoimintaasi, ei innovaatio sinänsä, puhumattakaan juustohöylätyistä kustannuksista. Itse asiassa vakiintuneen yrityksen on yllättävän vaikeaa ja hankalaa rakentaa itseään uudelleen.

On tunnettua, että Apple uudisti kannettavan viihteen, loi uudet markkinat ja transformoi itsensä yrityksenä yhdistämällä uuden tuotteen iPodin iTunes-musiikkivarastoon vuonna 2003. Yhdistelmästä syntyi 10 miljardin dollarin liiketoiminta kolmessa vuodessa. Se, mikä ei ole niin tunnettua, on, että Apple ei ollut ensimmäinen. Ensimmäinen vastaava tuote tuli markkinoille jo viisi vuotta aikaisemmin ja yrittäjiä oli muitakin ennen Applea.

Tarinan opetus on se, että uusi teknologia tai tuoteinnovaatio ei pysty uudistamaan yritystä, koska uusi tuote vaatii onnistuakseen uuden liiketoimintamallin.

Vakiintuneista yrityksistä harvoin tulee pelisääntöjä muuttavia uusia innovaatioita, koska ne ovat muokanneet businessmallinsa menneisyyden onnistumisten perusteella. On merkittävää, kuinka vahvasti onnistuminen pitää tekijäänsä panttivankinaan.

Uudistamisen lähtökohta on johdon selkeä ymmärrys liiketoimintamallista, miten se ydinkohdiltaan toimii. Nykyisen liiketoiminnan mallintaminen voi olla silmistä suomuja tipauttava kokemus myös kehitystarpeen havaitsemiselle.

Strategia on aivan liian vaikea käytäntöön vietävä sellaisessa muodossaan kuin se yrityksillä yleensä on. Jos yhdeksän kymmenestä yrityksestä on tätä mieltä, jotain perusteellista on vialla johtamisprosessissa ja käytetyissä välineissä. Silta strategian ja käytännön väliltä puuttuu ja ihmiset joutuvat loikkimaan yli liian leveän virran.

Onnistuminen tulee siitä, että yritys selvittää itselleen, kuinka tyydyttää todellisten asiakkaiden todellisia tarpeita. Ota siis strategiasi ja kiteytä siitä vahva lisäarvotarjooma asiakkaalle (customer value proposition).

Seuraava vaihe on se, että luot lisäarvoa luovan liiketoimintamallin, jossa on selkeät lopputulemat niin tärkeää tuloksen synnyttämistä (profit formula) kuin muitakin onnistumisindikaattoreita varten.
Avainresurssit ja -prosessit, joilla lopputulemat synnytetään, on pystyttävä näkemään kausaalisesti eli mitkä ovat ajureita ja mitkä mahdollistajia.

Liiketoimintamalleista, joita strategit ja yrityksen talousviisaat luovat, puuttuu säännönmukaisesti käynnistävien ja ylläpitävien tekijöiden mallintaminen. Kun energisoivat tekijät kuten johtaminen tai palkkio- ja seurausjärjestelmät eivät ole viritetty tukemaan liiketoimintamallin toteutusta, ne saattavat vaarantaa tai ainakin ratkaisevasti hidastaa onnistumista.

Lisäarvoa luova mallintaminen tekee strategiasta johdettavan. Se rakentaa sillan strategian ja sen toteuttamisen välille.  Se auttaa johtoa ymmärtämään, mitä sen pitäisi juuri nyt tehdä pippuroidakseen organisaation fokusoidun tekemisen juuri tässä taloudellisessa suhdanteessa. Liiketoimintamallin avulla jokainen organisaatiossa voi helposti ymmärtää, mitä nyt on tehtävä.

Pippuroinnin mahdollisuus kiteytyy kysymykseen, osaatko mallintaa liiketoimintasi?

Tero J. Kauppinen