Johtaminen testipenkissä

Usko tulosjohtamiseen on kasvussa talouden uhkakuvien lisääntyessä.

Yrityksen tehtävänä on luoda lisäarvoa, ja kun tämä on uhattuna, johtaja reagoi selkäytimellään ja ryhtyy varmistamaan lyhyen tähtäimen tulosta.

Samaan aikaan usko strategiaan on koetuksella. Kustannussäästöjä säätää enemmän se, mihin kustannuksiin voi nopeasti vaikuttaa kuin se, mitä pidemmän tähtäimen onnistumiseen tähtäävä strategia vaatii.

Viime vuosikymmenen suuren laman aikana reengineering oli nimike, jonka alla yrityksiä maailmalla saneerattiin. Jälkeenpäin tutkittiin onnistumisia ja havaittiin, että kolmannes reengineering-hankkeista epäonnistui. Lihasta leikattiin, kunnes jäljellä olivat luut, jotka sitten myytiin luujauhotehtaalle. Yritystä ei enää ollut.

Myös nyt on uhkana, että johtaja myy taivasosuutensa hernekeittolautasesta. Lyhyen tähtäimen nälkä voi estää pidemmän aikavälin mahdollisuuksien toteutumisen.

Tuleva ympäristön matalapaine luo sääolosuhteet, joissa strategian laatu joutuu koetukselle. Luoko strategia oikean fokuksen, uskooko yritys onnistumisstrategiaansa vai onko strategia vain kokoelma toiveita sisältäviä ajatuksia. Strategiset valinnat joutuvat tiukassa paikassa testipenkkiin.

Vaikka yrityksillä yleisesti on vielä hyvä tilanne, ensi vuonna monissa organisaatioissa johtajalta vaaditaan määräajassa suunnan muutosta.

Kvartaalitalous on julma; vuosien uurastuksen ja jänteikkään työn tulokset saattavat sulaa pörssiarvosta hetkessä, kun huonon kvartaalin tulos julkaistaan. Hyvin harvat toimenpiteet purevat lyhyellä tähtäimellä. Sen vuoksi taudin kehityskuva on tavanomaisesti se, että ensin säästetään muuttuvissa kuluissa, kuten markkinoinnissa ja kehityksessä, sitten leikataan henkilöstöä ja myydään parhaita osia yrityksestä, ja jos tämä ei auta, seuraavana saakin jo johto potkut.

Perheyritysten palkatulta johdolta usein kuulee sen, että perheyrityksessä on mielekkäämpää työskennellä kuin pörssin kvartaalirytmissä, koska se mahdollistaa pidempijänteisen kehittämisen.

Myrskyisässä säässä ei samoilla purjeilla voi purjehtia kuin sopivassa myötätuulessa. On inhimillistä, että organisaatio tottuu hyvään säähän ja helppoon elämään. Muutoksia tarvitaan taktiikassa, ehkä strategiassakin. Myrsky voi paljastaa monia puutteita laivan varustuksessa ja miehistön osaamisessa.

Ennen myrskyä on hyvä tehdä organisaation kuntokartoitus, kysyä oikeita kysymyksiä. Luoko strategiamme todella lisäarvoa, onko se myrskynkestävä? Pystymmekö viemään strategisen ymmärryksen eri toimijoiden toiminnalliseksi fokukseksi? Toimiiko johtamis- ja ohjausprosessimme oikein? Teemmekö oikeita asioita vai asetammeko vain kovia tavoitteita? Onko ihmisillä osaaminen kohdallaan? Entä palkitsemmeko heitä juuri niistä asioista, joita haluamme heidän tekevän? Pystyvätkö esimiehet johtamaan taidoillaan ja nykyisillä työkaluilla – myös matriisia ja verkostoa, ei pelkästään alaisiaan.

Ylimmän johdon osalta kysymys kiteytyy kahteen asiaan; strategian laatuun ja kykyyn johtaa johtamista. Kolmas tärkeä asia, josta ikävä kyllä ei pääse eroon, on oma esimerkki. Teot huutavat niin kovaa, etteivät johdettavat kuule johtajan sanoja.

Tero J. Kauppinen