Tällä kertaa fokus oli uudistumisessa ja kehittymisessä. Innovaation merkitys onnistumisessa on kasvanut ja sen seurauksena uutta ajattelua, malleja ja konsepteja on kiivaasti kehitetty niin akateemisessa maailmassa kuin yrityksissäkin.

Huippuesiintyjinä olivat Erkki Liikanen, Henry Chesbrough, Marshall Goldsmith, Anthony Gyursanszky, Mikko Kosonen, Michael Levie, Magnus Lindkvist, Jeffrey A. Schmidt, Liisa Välikangas ja Tero J. Kauppinen.

Tapahtuman valokuvia voi katsella etusivun alareunassa olevasta Flickr-kuvapankista. Valokuvat on ottanut valokuvaaja Peter Forsgård.

Oli herättävää ja virkistävää nähdä Marshall Goldsmith toiminnassa jälleen. Henkilökohtaisesti tutustuin häneen kesällä 1984. Yhdysvaltain vuosien aikana 90-luvulla teimme yhdessä ikimuistoisia projekteja. Nyt hän sanan mukaisesti pani yleisön liikkeelle.

Dr. Marshall Goldsmith on kirjoittanut ja koonnut kaikkiaan 31 kirjaa, joista hänen uusimpansa on myynyt eniten, lähes miljoona kappaletta. Sen odotetaan savuttavan tuon haamurajan, koska se edelleen on myyntilistojen kärjen tuntumassa. What got you here, wan’t get you there saa pian seuraa; uutta vielä julkaisematonta kirjaa on tilattu ennakkoon 40 000 kirjaa.

Voiko johtaja luoda liian paljon lisäarvoa? Marshallin mukaan voi. Se, minka johtaja ajattelee olevan kokemuksen ja näkemyksen jakamista nuoremmille, saattaa vastaaottajien mielestä olla mikromanageerausta. Näkemys on yksi monista, joilla Marshalla pani yleisön miettimään johtamistaan.

Marshall jakoi paikalla myös kymmeniä kirjoja yleisölle. Hän signeerasi ne myös kaikki. Kirja on must-luettavaa jokaiselle johtajalle. Ja ennen kaikkea jokaiselle johdon kehittäjälle ja konsultille. Lukemalla ja omaksumalla hyvin kirjoitetun ja käytännön esimerkkien kautta eläväksi muuttuvat maailman johtavan executive coachin neuvot, voit todella päästä sinne minne aiot – ja olla matkalla paljon onnellisempi.

Runsaan vuoden kestävä ohjelma on vahva panostus osallistujaan ja hänen organisaatioonsa. Ohjelma on suunniteltu niin, että kiireinen johtaja pystyy sen toteuttamaan työnsä liikaa häiriintymättä. Osallistujan on varattava kaikkiaan noin 14 – 16 päivää vuodesta omien taitojensa ja vastuualueensa kehittämiseen ja ohjelman täyden hyödyn saamiseen.

Ohjelma on tarkoitettu kuntien, valtionhallinnon, kuntayhtymien, liikelaitosten ja julkishallintoa lähellä olevien tai julkishallintoa palvelevien yritysten johtajille.

VAIHE 1:  Valmistautuminen 9/2012
VAIHE 2:  Johtaminen ja minä 2.-3.10.2012, Haikon Kartano
VAIHE 3:  Visio- ja strategiajohtaminen 27.-28.11.2012,  Vierumäki
VAIHE 4:  Henkilökohtainen sparraus 01/2013
VAIHE 5:  Muutoksen design ja johtaminen 5.-6.2.2013, Haikon Kartano
VAIHE 6:  Tuloksellisuuden johtaminen 12.-13.3.2013,  Vierumäki
VAIHE 7:  Henkilökohtainen sparraus 04/2013
VAIHE 8:  Ihmisosaaminen ja arvojohtaminen 7.-8.5.2013, Haikon Kartano
VAIHE 9:  Kansainvälinen johtaminen 4.-6.9.2013,  Evian, Ranska
VAIHE 10:  Oman johtajuuden kehittäminen 22.-23.10.2013, Haikon Kartano

Lue lisää ja lataa esite >>

Runsaan vuoden kestävä ohjelma on vahva panostus osallistujaan ja hänen organisaatioonsa. Ohjelma on suunniteltu niin, että kiireinen johtaja pystyy sen toteuttamaan työnsä liikaa häiriintymättä. Osallistujan on varattava kaikkiaan noin 14 – 16 päivää vuodesta omien taitojensa ja vastuualueensa kehittämiseen ja ohjelman täyden hyödyn saamiseen.

Ohjelma on tarkoitettu kuntien, valtionhallinnon, kuntayhtymien, liikelaitosten ja julkishallintoa lähellä olevien tai julkishallintoa palvelevien yritysten johtajille.

VAIHE 1:  Valmistautuminen 04/2012
VAIHE 2:  Johtaminen ja minä 8.-9.5.2012, Haikon Kartano
VAIHE 3:  Visio- ja strategiajohtaminen 12.-13.6.2012,  Vierumäki
VAIHE 4:  Henkilökohtainen sparraus 08/2012
VAIHE 5:  Kansainvälinen johtaminen 5.-7.9.2012,  Evian, Ranska
VAIHE 6:  Muutoksen design ja johtaminen 16.-17.10.2012,  Haikon Kartano
VAIHE 7:  Tuloksellisuuden johtaminen 20.-21.11.2012, Vierumäki
VAIHE 8:  Henkilökohtainen sparraus 12/20112 tai 01/2013
VAIHE 9:  Ihmisosaaminen ja arvojohtaminen 12.-13.2.2013, Haikon Kartano
VAIHE 10:  Oman johtajuuden kehittäminen 26.-27.3.2013, Haikon Kartano

Lue lisää ja lataa esite >>

Talouden muutoksissa ja epävakaina aikoina on erinomaiset mahdollisuudet nostaa yrityksen arvoa. Turbulenssi ja epävarmuus markkinoilla luovat tilaisuuksia irtiottoihin, joilla voidaan parantaa valikoidusti omaa kilpailuasemaa ja yritysarvoa. Mutta mihin tekijöihin tulisi kiinnittää huomiota? Mihin kannattaa panostaa ja mitä ei kannata tehdä?

Mm. näihin kysymyksiin tekemämme tutkimus on tuonut uusia mielenkiintoisia näkökulmia. Se antaa uutta näkemystä yrityksen tai liiketoiminnan arvon kehittämiseen sekä lyhyellä että pidemmällä aikavälillä. Se myös osoittaa, että liian usein huomio kiinnitetään yrityksen kokonaisvaltaiseen kehittämiseen. Näkökulma on silloin turhan laaja yrityksen arvon kehittymisen kannalta.

OHJELMA

• Mitkä tekijät vaikuttavat keskeisimmin yrityksen arvoon?
• Voidaanko yrityksen arvoa kehittää 3–6 kuukauden aikajänteellä? Mihin tekijöihin tulisi silloin kiinnittää huomiota? Entä 12–24 kuukauden aikajänteellä?
• Mitä kannattaa tehdä, ja mitä ei kannata tehdä yrityksen arvon nostamiseksi?
• Miten analysoida arvon kehittämispotentiaalia?
• Miten lisätä yrityksen houkuttelevuutta markkinoilla?
• Mitkä juridiset toimet ovat keskeisimpiä arvonnostajia?

Seminaari perustuu VIA Groupissa tehtyyn tutkimukseen yrityksen arvoon vaikuttavista tekijöistä. Taustatietoina on käytetty tuhansien yritysten tietojen analysointia. Tietojen jalostamisessa on hyödynnetty ammattimaista strategista osaamista ja laajaa kokemusta yritysjärjestelyistä.

SEMINAARIN ASIANTUNTIJAT

Tero J. Kauppinen
CEO, johtava konsultti, VIA Group

”Osaamisemme strategisessa suunnittelussa, johtamisen kouluttamisessa sekä yritysjärjestelyissä on luonut uusia oivalluksia yrityksen arvon kehittämiselle.”

Tapani Koski
Senior Consultant, VIA Group

”Tutkimuksen keskeisimpiä löytöjä oli, että yrityksen arvoon voidaan tehokkaasti vaikuttaa eri tavoin erilaisilla aikajänteillä.”

Markus Myhrberg
Partner, Lexia Asianajotoimisto Oy

”Liian usein yritysjärjestely on jo työn alla tai jopa toteutettu ilman, että on huomioitu yrityksen aineettomien oikeuksien hyödyntäminen tai suojaaminen.”

Aika: 13.3.2012 klo 9.00 – 13.00
Paikka: VIA Group, Keilaranta 19 D, 02150 Espoo
Huom! Tilaisuuden sisäänkäynti Keilaranta 13 A.

Hinta: 245 € + alv (sisältää aamukahvin ja lounaan)

Ilmoittaudu 1.3.2012 mennessä täyttämällä alla oleva lomake. Paikat täytetään ilmoittautumisjärjestyksessä.

Kehitysohjelma on vajaan vuoden ajalle jaksottuva pitkävaikutteinen uuden oppimisen ja sen menestyksekkään soveltamisen prosessi. Kokonaisuus koostuu neljästä kaksipäiväisestä vuorovaikutteisesta seminaarijaksosta. Seminaarijaksot koostuvat lyhyistä luennoista ja alustuksista, harjoitustehtävistä sekä case-harjoituksista. Jaksojen välillä toteutetaan tehtyjä suunnitelmia ja sovelletaan opittuja tietoja ja taitoja käytännössä.

VIA Team Leadership in Action 29
JAKSO 1: Tiimin onnistumisen johtaminen 23.-24.5.2013
JAKSO 2: Tiimin valmentaminen 19.-20.9.2013
JAKSO 3: Tiimin yhteistyö 28.-29.11.2013
JAKSO 4: Tiimin huippusuoritus 11.-12.2.2014

Lue lisää ja lataa esite >> VIA Team Leadership in Action 27, 28 ja 29 -esite

Ilman ymmärrystä ei synny viisaita päätöksiä. Kun toimintaympäristö rakentaa tiehen mutkan, toimintamalliinsa sitoutunut organisaatio ajaa mutkan suoraksi – ja löytää itsensä ojasta ellei suorastaan allikosta. Edes älykkyys ei suojaa tältä. Tämän ovat niin monet ennen niin menestyvät organisaatiot todistaneet.

Menneisyydessä syntyneet tavat, tottumukset ja uskomukset muodostavat menestymismallin. Yhteisen ohjelmoinnin, joka pyörittää toimintaamme. Ympäristön vaateiden muuttuessa se mikä tuotti äsken menestystä, tuottaakin epäonnistumisen.

Organisaatio tarvitsee kyvykkyyksiä ja osaamisia toteuttaakseen liiketoimintamallinsa. Kun kyvykkyyksiä on muutettava vaateiden muuttuessa, siihen tarvitaan toisen tason kyvykkyyksiä.

Einstein sanoi saman asia toteamalla, ettei ongelmaa voi ratkaista samalla tasolla kuin se luotiin. On noustava ongelman yläpuolelle. On nähtävä ongelma ikään kuin parvekkeelta katsoen. Pystyttävä lähestymään ongelmaa metatasolta.

Yritys tarvitsee toisenlaisia kyvykkyyksiä muuttaakseen itseään kuin se tarvitsee pyörittääkseen nykyistä liiketoimintaansa. Tällaista kyvykkyyttä kutsutaan dynaamiseksi kyvykkyydeksi.

Valitettavasti ylin johto ei ole useinkaan oivaltanut vastuutaan dynaamisten kyvykkyyksien toimivuudesta omassa organisaatiossaan. Puhumattakaan, että niiden kehittäminen olisi järjestelmällistä tietoista toimintaa. Ylimmän johdon pitäisi olla kiinnostunut organisaationsa dynaamisesta kyvykkyydestä, koska kenelläkään muulla organisaatiossa ei ole valtaa muuttaa niitä.

Dynaamiset kyvykkyydet ovat sangen uusi konsepti, vaikka iät ja ajat on puhuttu johdon kyvystä helikopteroida ja nähdä metsä puilta – big picture – niin kuin jenkit sen sanovat. Ylimmän johdon tulisi selkeästi nähdä, millaisia kyvykkyyksiä muutoksen johtaminen vaatii ja ryhtyä kehittämään niitä systemaattisesti.

Kun tarkastellaan johtamista metatasolta, sitä voitaisiin kutsua johtamisen johtamiseksi.

Johtamisen johtaminen edellyttää selkeää ymmärrystä, millaisia vaateita liiketoiminta huomenna asettaa johtamiselle. Miten organisaatio uusine matriisirakenteineen tai uudet sukupolvet uudenlaisine arvostuksineen johtamiselle asettavat. Tai miten johtamisfokuksen siirtyminen alaisten johtamisesta verkostojen tai asiakkuuksien johtamiseen vaikuttavat.

Kehityspanokset dynaamisen kyvykkyyden kehittämiseen tekevät hyvää menestykselle ja samalla myös johtajan omalle uralle ja tulevaisuudelle.

Ymmärrys tämän päivän liiketoiminnasta ei riitä. Johdon on myös kehitettävä kyvykkyyttä muuttaa liiketoimintaa, organisaatiota ja johtamista.

On rakennettava muutosketteryys ja kyvykkyys muuttua. Dynaaminen kyvykkyys on avain onnistumiseen vähänkään pidemmällä ajanjaksolla, koska nykyisellä mallilla menestytään vain seuraavaan mutkaan saakka.

Ei riitä, että harjoitamme päivittäisen johtamisen erinomaiselle tasolle. Ympäristön, teknologian ja pelisääntöjen nopeat muutokset johtavat elinkaarten päättymiseen ja vaativat strategian hallintaa sekä erinomaisuuden kehittämistä myös strategisen johtamisen alueella.

Uusin johtamistutkimus paljastaa kuitenkin, että on olemassa kolmas johtamisen alue, jota sen enempää tutkijat, johtajat kuin organisaatiotkaan eivät ole tunnistaneet omaksi johtamisalueekseen. Kuitenkin tämä kolmas alue ratkaisee strategian toteutumisen ja IMD:n tutkimuksen mukaan sen osaaminen on ratkaiseva myös johtajan uran kannalta. Strategian käytäntöön viennin epäonnistuminen on 70 prosentissa tapauksista syy johtajan erottamiseen.

Johtamisen kolmatta ja vaikuttavaa aluetta voitaisiin käsivertausta käyttäen kutsua johtajan ”välikädeksi”, koska se sijoittuu strategian ja operaatioiden väliin.

Tältä johtamisen alueelta puuttuu yleisesti hyväksytty ja käytetty nimi. Toiminnallisesti se on strategian tekemisen jälkeistä käytäntöön viennin designia. Siihen liittyy organisaation päätöksenteon uudelleen roolitusta, organisaation kulttuurin designia viemään käytäntöön uudet strategiat. Se on kyvykkyyksien ja kompetenssien varmistamista, muutoksen vaiheistamista ja mittarointia, uusia työkaluja ja niiden käytön opettelua. Se on muutoksen johtamista, johon liittyy ketteryyden ja nopeuden vaade.

Itse kutsun sitä Gasellijohtamiseksi.

Johtamisen kokonaisvaikuttavuudesta jopa kaksi kolmasosaa latautuu johtamisen kolmannelle alueelle. ”Kolmannen käden” toimivuus on erityisen tärkeää organisaatioissa, joilla on useita toimipaikkoja, kansainvälistä toimintaa, jotka ovat kooltaan suuria tai toimivat julkishallinnon alueella.

Jokaisella organisaatiolla on oma leijonansa; suurempi kilpailija, toimialamuutos, teknologian uusi sukupolvi tai direktiivi. ”Leijonan” tunnistaa siitä, ettei sitä vastaan kannata taistella. Vastaanpanijat syödään lounaaksi.

Gaselli menestyy leijonaa vastaan nopeudellaan ja ketteryydellään.

Gasellimaisia ominaisuuksia ei synny organisaatioon ilman, että ne ensin viedään johtamiseen.

Strategian käytäntöön vienti ja mittarointi, muutoksen hallinta, kulttuurin saaminen tukemaan haluttua tulevaisuutta ja johtamisprosessin kehittäminen tukemaan muutosta ovat tärkeiksi koettuja asioita. Useimmat johtajat ja heidän organisaationsa ovat kuitenkin puutteellisesti varustettuja tähän tehtävään. Turhaan. Uusin tutkimus ja viimeaikainen kehitys ovat tuoneet niin menetelmät kuin välineet johtajan ulottuville. Ne täytyy vain opetella ja ottaa käyttöön.

Gasellijohtaminen on luotu menestykseen tähtäävien johtajien päivitysohjelmaksi.

Kaksi päivää voi muuttaa johtamisnäkemyksen sen vuoksi, että ne antavat täysimittaisen diagnoosin osallistujaan kohdistuvista johtamisen vaateista. Niin liiketoiminnan, organisaation kuin johtamisprosessin vaateet tulevat selkeiksi. Sen lisäksi osallistuja saa omasta johtamistyylistään Gasellijohtamisprofiilin. Visuaalinen ja benchmarkkaava kuva antaa energian ja konkretisoi kehittämisen tarpeen.

Kun johtajan tietoisuus viedään uudelle tasolle ja annetaan välineet ja taidot kehittämistarpeiden kohtaamiseen, on mahdollisuus kasvattaa ”kolmas käsi” johtajalle, joka jo osaa niin strategisen kuin operatiivisen johtamisenkin.

Gasellijohtaminen on kaksipäiväinen johtamispäivitys, joka perustuu vahvasti diagnoosiin ja luo pohjan gasellimaiselle kehitysloikalle.

Millainen on Gasellijohtaja, joka luo kilpailukykyä?

• Tunnistaa vaateet
• Johtaa taitavasti
• Vaikuttava persoona
• Hallitsee johtamistyylinsä
• Käyttää mittareita
• Hallitsee työkalut

Mikä ihmeen G-tekijä?

Gasellijohtamisen ytimessä on G-tekijä, joka löytyi Suuren suomalaisen johtamistutkimuksen tuloksena. Yli 12 000 vuotta johtamiskokemusta seulottiin ja tuloksista löytyi tekijä, joka selittää jopa kaksikolmasosaa johtamisen vaikuttavuudesta

Gasellijohtaminen luo edellytykset ketterämmälle, nopeammalle ja vaikuttavammalle johtamiselle. Se luo kilpailukykyä organisaatiolle.

Kaksi päivää, jotka muuttavat tulevaisuutesi johtajana.

Lue lisää >>

Gasellijohtaminen on kaksipäiväinen johtamispäivitys, joka perustuu vahvasti diagnoosiin ja luo pohjan gasellimaiselle kehitysloikalle.

Millainen on Gasellijohtaja, joka luo kilpailukykyä?

• Tunnistaa vaateet
• Johtaa taitavasti
• Vaikuttava persoona
• Hallitsee johtamistyylinsä
• Käyttää mittareita
• Hallitsee työkalut

Mikä ihmeen G-tekijä?

Gasellijohtamisen ytimessä on G-tekijä, joka löytyi Suuren suomalaisen johtamistutkimuksen tuloksena. Yli 12 000 vuotta johtamiskokemusta seulottiin ja tuloksista löytyi tekijä, joka selittää jopa kaksikolmasosaa johtamisen vaikuttavuudesta

Gasellijohtaminen luo edellytykset ketterämmälle, nopeammalle ja vaikuttavammalle johtamiselle. Se luo kilpailukykyä organisaatiolle.

Kaksi päivää, jotka muuttavat tulevaisuutesi johtajana.

Lue lisää >>