Jääkiekossa samoin kuin liiketoiminnassa on yhteiset säännöt. Silti voittajajoukkue on määritellyt itselleen pelikirjan, jota se systemaattisesti noudattaa, jonka se osaa ja johon se uskoo. Voittajat pelaavat samaa peliä eri tavalla kuin häviäjät.

Tule avaamaan johtamisnäkemykseesi uusia portteja. Tervetuloa kuulemaan tuoreita näkemyksiä ja avaamaan kesäaamu inspiroivalla energiasykäyksellä.

Executive Power Breakfast
Voittavan johtamisen pelikirja – Leadership PLAYBOOK

• Millainen on voittavan organisaation johtamisen arkkitehtuuri?
• Millainen on seniorijohdon rooli organisaatiossa, jossa johtaminen toimii kilpailuetua luovasti?
• Miksi ja mihin tarvitaan johtamisen pelikirja? Millainen se on? Miten sitä käytetään?
• Kutsu mukaan luomaan Johtamisen PELIKIRJA – Leadership PLAYBOOK.

Aika: 13.6.2012 klo 8.00-10.00
Paikka: VIA Group, Keilaranta 19 D, 02150 Espoo

Tero J. Kauppinen
CEO, johtava konsultti

Tilaisuuden keskustelut alustaa Tero J. Kauppinen. Hänen näkemyksensä perustuvat uusimpaan tietoon ja tutkimukseen. Hän esittee Open Innovation -teknologiaan perustuvan tavan luoda johtamisesta todella ylivoimaa luova tekijä. Tilaisuudessa esitetään kutsu tulla mukaan paradigmoja muuttavaan hankkeseen.

Maija Isotalo
Vanhempi konsultti, asiakkuusjohtaja

Tilaisuuden juontaa VIA Groupin asiakkuusjohtaja ja vanhempi konsultti Maija Isotalo.

”Muutos ei ole hyvä tai huono. Se vain on. Niin kuin maan vetovoima.”
- Jim Collins & Morten Hansen, Great by Choice, 2011

Aamiaistilaisuus ei maksa mitään, mutta edellyttää ennakkoilmoittautumista alla olevalla lomakkeella. Paikat täytetään ilmoittautumisjärjestyksessä. Tervetuloa!

Toimenkuvan laadulliset määreet ovat kuitenkin nimikettä tärkeämpiä. Jos mahdollinen osallistuja on hallituksen puheenjohtaja, varatoimitusjohtaja tai vaikkapa merkittävän yrityksen osan johtaja ja hänellä on vastuullaan liiketoiminto ja/tai organisaatio ja hän voi koota vastuullisista seuraavan tason johtajista tiimin tuekseen, rohkaisemme häntä hakemaan ohjelmaan mukaan.

VIA Senior Leadership in Action 23
VAIHE 1: Valmistautuminen
VAIHE 2: Gasellijohtaminen valitsemanasi ajankohtana
    • 25.-26.10.2012, Haikon Kartano
    • 21.-22.11.2012, Haikon Kartano
    • 4.-5.2.2013, Haikon Kartano
    • 21.-22.3.2013, Haikon Kartano
VAIHE 3: Strategisen kilpailukyvyn kehittäminen, 22.-25.4.2013, Boston, USA
VAIHE 4: Organisaation muutosdesign, 6.-7.6.2013, Haikon Kartano
VAIHE 5: Henkilökohtainen sparraus, 8-9/2013, Espoo
VAIHE 6: Globaalin näkemyksen laajentaminen, 14.-18.10.2013, Shanghai, Kiina & Mumbai, Intia
VAIHE 7: Henkilökohtainen sparraus, 10-11/2013, Espoo
VAIHE 8: Johtamisen terävöittäminen, 11.-13.12.2013, Barcelona, Espanja
VAIHE 9: Onnistunut ihmisten johtaminen, 16.-17.1.2014, Haikon Kartano
Business Casen toteuttaminen
VAIHE 10: Seurantapäivä, 10.11.2014

Lue lisää ja lataa esite >>

Kaikille tuli tutuksi joulun jälkeiset myrskyt ja niistä seuranneet sähkökatkokset. Ne aiheuttivat merkittävää haittaa niin asiakkaille kuin sähköyhtiöillekin. Sähköyhtiöt ja asiakkaat olivat varautuneet sähkökatkoksien aiheuttamiin haittoihin monin eri tavoin. Siitä huolimatta sähköyhtiöt hallitsivat häiriötilanteet vaihtelevalla menestyksellä. Toiminta on ollut perinteisesti hyvin teknologialähtöistä.

Koska sähköverkkotoiminta on monopoliluonteista liiketoimintaa, ovat viranomaiset tarkentamassa sähkömarkkinalakia asiakaspalvelun ja toimitusvarmuuden kehittämiseksi. Tähän vaateeseen VIA vastaa suurhäiriöiden hallinnan toimintamalli -palvelulla.

Muilla toimialoilla toimintaympäristön muutosten hallinta on tärkeässä roolissa, koska varsinkin kilpailu asettaa omat vaatimuksensa.

Muutosten hallinnan kehittäminen

Sähkönverkkotoiminnassa myös myrskyhaittojen osalta kysymys on liiketoiminnan muutosten hallinnasta. Sähkötoimiala onkin käynnistänyt erilaisia hankkeita toimitusvarmuuden lisäämiseksi. Lähtökohtana on oppien ja hyvien kokemusten hyödyntäminen toimintatapojen kehittämisessä. Toimitusvarmuuden parantaminen edellyttää myös verkon rakenteellisia muutoksia.

Muutosten hallinnassa on tärkeätä kuvata todennäköisimmät muutosvoimat ja niiden vaikutus toimialalle, omaan yhtiöön, yhteistyöverkostoihin ja palveluihin niin osaamisen kuin teknologian kannalta. Tältä pohjalta on turvallista rakentaa oman yhtiön visio ja strategiat. Jotta muutosten hallinta toimisi myös käytännössä, tulisi kaikkien vastuuhenkilöiden osallistua kehitysprosessiin toimintamallien käyttökelpoisuuden varmistamiseksi.

Uusi johtamismalli

Sähkönjakelun suurhäiriöiden hallinta on verkon rakenteellisten muutosten lisäksi ensisijassa verkostoituneen toimintatavan johtamista. Häiriötilanteisiin varautumisessa ja häiriöiden tehokkaassa hoidossa korostuu hyvä yhteistyö asiakkaiden, viranomaisten ja teleyhtiöiden kanssa. Jotta tämä onnistuu, on kaikilla osapuolilla oltava yhteiset tavoitteet ja pelisäännöt testattuine yhteyksineen. Yhteisen näkemyksen luomisessa hyvänä apuna on erilaisten syy-seuraussuhteiden analysointi tavoitteiden kannalta.

Oivana ratkaisuna toimintaympäristön muutoksien hallintaan ja johtamiseen on VIAn kehittämä liiketoimintamalli, jolla varmistetaan osapuolten yhteinen näkemys ja strategioiden toimivuus käytännössä.

Oli mielenkiintoista olla parin sadan henkilöstöihmisen kanssa juomassa ”tarkoituksen lähteestä” ja nähdä heidän säteilevän, kun maailman HR:n ykkösguru Dave Ulrich kävi kertomassa näkemyksensä siitä, miten HR voi luoda olennaista lisäarvoa toiminnallaan.

Neljä kehityskaarta

Ulrich näkee HR:llä neljä kehityskaarta. Ensimmäisen tason HR on henkilöhallintoa; palkat pitää maksaa oikein ja ajoissa, vaikka fokus ja lisäarvo varsinaisesti luodaan seuraavilla tasoilla.

Toista tasoa kuvaa sanoilla ”HR:n käytännöt”, mikä tarkoittaa esimerkiksi rekrytointi, perehdyttämis- tai koulutuskäytäntöjen kehittämistä.

Kolmannella tasolla HR lähtee luomaan strategiansa. Se on kuitenkin tällä tasolla Ulrichin sanoilla ”peilistrategiaa”. Peilauksen kohteena on yhtiön strategia, josta tehdään johtopäätökset HR:n omaan rooliin ja toimintaan. Tämä ei kuitenkaan riitä luomaan optimaalista HR:n lisäarvoa.

Neljännellä tasolla lisäarvoa luodaan soveltamalla ulkoa-sisään -periaatetta. Jos HR toimintona lähtee tulkitsemaan roolinsa ja strategiansa ulkoisista megavoimista ja niiden vaikutuksesta yritykseen, HR:stä voi tulla sellainen transformoiva voima, jota yritykset tarvitsevat.

Hyvä jippo ja lähtökohta Ulrichin mukaan kehittämiselle on ottaa lähtökohdaksi yrityksen mainonta ja sen sisältämät asiakaslupaukset – ja sitten tulkita niistä, miten yritystä pitäisi kehittää.

Ulrichin määrittämän neljän elinkaaren tai tason malliin on helppo yhtyä. Jos HR haluaa olla liiketoiminnassa todellinen pelaaja eikä vain valmentaja tai kuiskaaja, sen on hallittava henkilöstöfunktio kaikilla neljällä tasolla. Itse asiassa oli mainiota nähdä kuinka suoraan Ulrich puhui VIA-tasoista mainitsematta tietenkään niitä, vaikka olikin niistä tietoinen yhteisen globaalin projektin jälkeen.

HR:n tarvitsema T-mallinen osaaminen

HR:n kehittyminen sisäisestä tukitoiminnosta liiketoimintalähtöiseksi lisäarvoa tuottavaksi pelaajaksi vaatii ulkoa-sisään -ajattelua. Se vaatii myös HR:n osaamisen laajentamista I-mallisesta toiminnon hoitajasta T-malliseksi johtajaksi. I edustaa tässä toiminnon syvää hallintaa ja T-hattu laajempaa, tosin matalampaa osaamista usealta keskeiseltä alueelta – oman toiminnon syvän osaamisen lisäksi.

Henkilöstöjohtajan tulee Ulrichin sanoin osata lukea tuloslaskelmaa ja tasetta yhtä hyvin kuin hän suomalaisena puhuu englantia; ymmärrettävästi ja keskustelussa mukana pysyen. Seuraava askel, ”hatun laajennus” on strategisen ajattelun ja prosessin hallinta. Seuraavaksi tulee sidosryhmien odotusten tulkinta. Kun hän vielä hallitsee liiketoimintakontekstin vaikutukset liiketoimintaan, hän on valmis luomaan todellista lisäarvoa.

Kuka tekee mitä HR:ssä?

Kenellä on vastuu henkilöstötoimesta? Onko se linjajohdolla, henkilöstöfunktiolla vai onko vastuu jaettu. Vai pitäisikö se alistaa talousfunktiolle, joka katsoo muidenkin resurssien perään vai pitäisikö löytää hyvä konsultti, joka voisi vastata siitä?

Ulrich on näkemyksessään voimakas; päävastuu on linjajohdolla. HR:n pitäisi pystyä olemaan hyvä arkkitehti sille henkilöstötoimelle, jota tämä yritys toimiessaan tällaisessa ympäristössä tällä strategialla ja organisaatiolla tarvitsee.

HR:llä pitäisi olla myös kyky transformoida niin organisaatiota, rakennetta ja kulttuuria kuin kyseenalaistamaan liiketoiminnallisia päätöksiä silloin, kun ne eivät ole optimaalisia.

Mihin HR:n tulisi keskittyä?

Dave Ulrich antaa HR:lle kolme strategisesti tärkeää fokusaluetta.

HR:n on huolehdittava talentista, niistä ihmisistä, joilla on liiketoiminnassa ja visioiden saavuttamisessa tarvittava osaaminen. Ulrichin jakaa talentin neljään luokkaan. C-talentti löytyy ylimmästä johdosta. He ovat henkilöitä, joiden tittelistä löytyy englanninkielinen sana ”Chief”. Heidän suhteensa HR:n tulee huolehtia seuraajien kasvattamisesta, tiimityön onnistumisesta ja räätälöidystä kehittämisestä.

Seuraava ryhmä ovat ne johtajat, jotka ovat tärkeitä; heidän määränsä organisaatiossa on ”neliöjuuri henkilöstömäärästä”. Esimerkiksi 60 000 hengen organisaatiossa heitä on noin 200-300 henkeä. ”High potentials” on noin 10-15 % joukko organisaatiosta, johon kannattaa ohjelmien kautta kiinnittää erityistä huomiota; heistä on pidettävä kiinni, koska he ovat organisaation liikkuvinta joukkoa. HR:n tulee myös huolehtia koko henkilöstöstä, heidän osaamisestaan, sitoutumisestaan ja toiminnan tuloksellisuudesta.

Lisäksi Ulrich suosittelee, että ”HR voisi aktiivisesti toimia huonoimman kymmenen prosentin siirtämisestä kilpailijoiden leipiin”.

HR:n vastuu organisaatiosta

Organisaation kyvykkyys perustuu yhteistyön ja prosessien toimivuuteen. Ulrich on tutkimuksissaan löytänyt 13 keskeistä organisaatiokyvykkyyttä, joiden avulla voidaan tehdä organisaation auditointi, kuvata kyvykkyyksien nyky- ja haluttu tila.

Organisaation kyvykkyydet mahdollistavat asiakkaiden odotusten muuttamisen työntekijöiden toiminnaksi.

Lisäarvoa luovan HR:n tulisi siis hallita organisaatio sen rakenteiden toimivuudesta toimintakulttuurin kehittämiseen saakka. Jos toimintaorganisaatio on sekava tai toimimaton, ei Ulrichin mukaan henkilöstöfunktiotakaan voida organisoida järkevästi. Hänen mukaansa HR:n funktion tulee seurata koko organisaation toimintamallia; kun organisaatiota keskitetään tai hajautetaan, HR-toiminnon tulisi kulkea yhtä jalkaa ja mallintaa toimintansa sen mukaan.

HR ja johtamisbrändi

Kolmas HR-toiminnan fokus on johtajien ja johtamisen kehittäminen. Ulrich vahvasti suosittelee johtamisen kehittämistä johtajan kehittämisen sijaan. Tämä on luonnollisen seuraus siitä, että HR ryhtyy ajattelemaan ulkoa-sisään. Mukaan tulee myös leadership systeemin kehittäminen, ei pelkästään esimerkiksi johtamistaitojen kehitys. Tällöin johtamisen hyvyys voidaan kuvata johtamisbrändillä, joka on johtamisen maine ja odotusarvo, ja joka kertoimen tavoin vaikuttaa ihmisten ja sidosryhmien päätöksiin ja toimintaan. Kun monien yritysten arvo koostuu suurelta osin odotusarvoista, usko johtamisbrändiin vaikuttaa suoraan yrityksen markkina-arvoon.

Ulrichin mukaan on luotava raamit johtamiselle ja sen kehittämiselle. Hänen mukaansa on luotavissa johtamiskoodi esimiestoiminnan yhteisille tekijöille. Sen lisäksi on nähtävä ne elementit, joiden avulla johtaminen differoituu; eri yrityksissä ja kehitysvaiheissa tarvitaan erilaisia otteita. Myös differentoitumiselle on olemassa prosessimalli.

Ulrichin johtamismalli kirvoittaa ajatuksia ja varmasti on useimmille yrityksille kehitysharppaus. Ei kuitenkaan voi olla ajattelematta sitä, että kompetenssimallin selkeä kytkentä kaikissa kehitysvaiheissa saattaa jäädä irralliseksi johtamiskontekstista, joka lopulta määrittää sen, onko johtaminen vaikuttavaa ja tuloksellista. Toisin sanoen toimiiko johtaja sen mukaan, mikä on todellinen tarve vai sen mukaan, minkä kompetenssimalli näkee tärkeänä.

Mitä seuraavaksi?

Ulrichin viimeisestä viesteistä voi päätellä, mitä hän puhuu ensi vuonna, kun on päässyt ajattelussaan eteenpäin.

Hän teki tutkimuksen lähettämällä sen 2 800 HR-johtajalle, jotka lähettivät kyselyn edelleen kukin seitsemälle linjajohtajalle, joita yhteensä vastasi 7 500. Tässä kuussa valmistunut Ulrichin tutkimus osoittaa, että parhaimmillaan HR on johtamistaitojen kehittäjänä. Valitettavasti niiden vaikutus on linjajohdon mukaan alhainen. Tämä HR:n perinteistä osaamista.

Tero J. Kauppinen ja Dave Ulrich (oik.)

Tänään HR painii organisaatiokysymysten kanssa. Siellä sillä on linjajohdon mielestä erittäin vaikuttavia keinoja kuten ”ihmisten yhteen kytkeminen teknologian avulla”, ”strategian, kulttuurin, käytäntöjen ja käyttäytymisen yhdensuuntaistaminen”, ”muutoksen ylläpitäminen” ja ”johtamisbrändin kehittäminen”, mutta HR:n osaamistaso näissä on alhainen. Tämä on Ulrichin mukaan tätä päivää.

Tulevaisuuden haaste on se, ettei linjajohto edes näe HR:n panosta merkittävänä sellaisissa asioissa, kuten ”strategian luominen yhdessä” tai ”globaalin liiketoimintaympäristön tulkitseminen”. Myös HR-funktion kyvykkyys nähdään linjajohdossa alhaisena näissä asioissa. Ulkoa-sisään -ajattelussa ja sen kautta merkittävässä lisäarvon luomisessa Ulrich näkee liiketoimintakontekstin tulkinnan olevan kuitenkin HR:n tulevaisuutta.

Mielenkiintoista on Ulrichin löytöjen samankaltaisuus Suuren Suomalaisen johtamistutkimuksen tulosten kanssa. Nyt vertailutietopankissa on 700 yrityksen tiedot ja yli 20 000 vuotta johtamiskokemusta. Suuren johtamistutkimuksen tuloksena voidaan sanoa, että johtamisen tehokkuuden keskeinen määrittäjä on johtamiskontekstin vaateet. Johtamiskonteksti jakaantuu kahteen keskeiseen tekijään – liiketoiminta- ja organisaatiokontekstiin. Se, pystyykö johtaja tekemään sen, mihin hänen pitäisi pystyä, on kiinni paitsi hänen henkilökohtaisesta osaamisestaan, myös yllättävänkin suuressa määrin siitä, millainen on se johtamisen platform, jolta hän toimii; hyväkin johtaja voi epäonnistua, jos johtamisjärjestelmä, johtamisprosessi tai Ulrichin sanoin leadership system ei toimi.

Tero J. Kauppinen

tero.kauppinen@viagroup.fi
P. 0400 670 100

Tarjoamme dynaamisen työympäristön, ammattilaisten tuen sekä kaikkien konsulttiemme koulutuksena eMBA in Consulting –tutkinnon. Konsulttina onnistuminen vaatii pitkäjänteisyyttä ja onnistumista asiakastyöskentelyssä ja myyntityössä. Siinä VIA Groupin tuki ja vuosien kehitystyön tuloksena syntyneet työkalut ja menetelmät auttavat merkittävästi. Palkka on tuloksiin sidottu.

Lähetä hakemus ja CV toimitusjohtaja Tero J. Kauppiselle osoitettuna VIA Group, Keilaranta 19 D, 02150 Espoo tai tero.kauppinen@viagroup.fi 15.4.2012 mennessä.

VIA Groupin missiona on tehdä johtamisesta ylivoimaa luova kilpailukeino asiakkaillemme. Tämä ei ole mahdollista ilman kilpailijoita parempaa johtamista.

VIA Group on asettanut riman korkealle. Olemme luoneet tutkimuksen avulla ja yhteistyössä maailman johtavien instituuttien ja alan toimijoiden kanssa ainutlaatuisen tarjooman ja työkalut. Niiden avulla suomalainen yritys voi kehittää johtamisensa kansainväliselle huipputasolle.

Näemme johtamisen laaja-alaisesti ja pyrimme antamaan asiakasyrityksillemme onnistumiseen tarvittavat välineet ja osaamisen. Työkalupakkimme kattaa konsultoinnin, koulutuksen, mittauksen, teknologian ja yritysstrukturoinnin keinot.

Yhteistyöverkkomme kattaa 38 maata, joissa meillä on 58 toimistoa. VIA Groupin kehittämiä työkaluja on käytössä 150 maassa. VIA Group on 35 vuotta sitten perustettu, kansainvälisesti toimiva suomalainen konsulttitoimisto.

Executive Coaching
Gasellijohtaminen
VIA Leadership Academy
   • Senior Leadership in Action, SLA
   • Leadership in Action, LA
   • Public Leadership in Action, PALS
   • Team Leader in Action, TLA
   • eMBA in Managerial Leadership
Johdon konsultointi
   • Strateginen konsultointi
   • Organisaatiokonsultointi
   • Tulosparannuskonsultointi
Johtamisen erityisalueet
   • Prosessijohtaminen
   • Asiakkuuksien johtaminen
   • Verkostojohtaminen
   • Muutoksen johtaminen
Johtamisjärjestelmät
   • VIA Lead johtamisteknologia
Energisoivat ohjausjärjestelmät
   • Leadership Engine
   • Change Engine
   • Customer Engine
Yrityskaupat, M & A

Siniselle merelle pääsy vaatii rohkeutta ja irtiottoa; pienet muutokset eivät riitä. On kyettävä rikkomaan perinteinen toimialan arvoketju, muodostamaan uusia ekosysteemejä ja verkostoja, hiomaan prosessit toimiviksi verkostossa alusta loppuun, kehittämään uusia hybridejä jne. On oltava rohkea, ennakkoluuloton, innovatiivinen ja sitkeä kuten Rovion rakentajat.

Harvard Business Schoolissa opetetaan, että yritysjohdon on toimittava kaksikätisesti: yhtäältä on kehitettävä ja pyöritettävä nykyistä liiketoimintaa ja samanaikaisesti on pyrittävä etsimään ja kokeilemaan jatkuvasti uusia ideoita. Kuitenkin siniselle merelle pääsyyn tarvitaan vielä kolmas käsi, joka sijaitsee strategian ja toteutuksen välissä ja joka tekee verkoston johtamisen mahdolliseksi.

Verkostolla uusiin innovaatioihin

Parantaakseen innovaatioprosessinsa tehokkuutta yritykset ovat rakentaneet yhteistyöverkostoja toimittajiensa kilpailijoidensa ja asiakkaidensa kanssa. Parhaimmillaan usean organisaation yhteistyö tuottaa uusia ideoita ja teknologioita, jotka jalostuvat innovaatioiksi. Tällainen organisaatioiden open innovation -yhteistyöverkosto syntyy tavallisesti jonkin toimijan ympärille. Verkostoon voi kuulua organisaatioita samalta toimialalta tai – mikä parasta – joltain aivan yllättävältä toimialalta.

Verkostoja voi syntyä luonnollisen kehityksen tuloksena kuten aikoinaan ICT-toimialalle Silicon Valley:ssä. Toimivan verkoston muodostaminen on kuitenkin varsin haasteellista. Optimaalisen kokonaisuuden saavuttamiseksi tarvitaan joku, jolla on kyky nähdä ja koota parhaat toimijat ja saada kokonaisuus toimimaan yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi. Hänen täytyy myös kyetä rakentamaan luottamus verkoston osallisten kesken. Tällöin voidaan puhua strategisesta liittolaisuudesta.

Verkoston johtaminen vaatii uutta osaamista ja välineitä

Yritys on aina osa verkostoa, joko keskiössä käynnistävänä hubina tai muuten osallisena. Keskeinen haaste on johtaa yritystä menestyksekkäästi näissä olosuhteissa. On kyettävä johtamaan kuhunkin prosessiin osallistuvia yrityksiä prosessin alusta loppuun. Tarvitaan yhteinen johtamisen kieli ja tavoitteet sekä niihin liittyvät tehtävät, jotka ovat läpinäkyviä kaikille osapuolille ja seurattavissa koko ajan ajankohdasta ja paikasta riippumatta. Financial Times totesikin taannoin johtamisen läpinäkyvyyden oleva keskeinen tekijä tuottavuuden parantamiseen. VIA Lead -ohjelmisto tarjoaa nämä vaateet täyttävät johtamisen välineet, joilla verkoston johtaminen voidaan nostaa uudelle tasolle.

Executive coaching on liiketoimintalähtöinen täsmäase, joka auttaa johtajaa vastaamaan häneen kohdistuviin vaateisiin.

Yhdysvaltain johtamisen coach numero #1 Dr. Marshall Goldsmith vieraili VIA Leaders’ Forumissa 16.2.2012 Helsingissä. Paitsi että hän piti työpajan johdolle VIA Leaders’ Forumissa, hän antoi VIA Groupille myös johdon coachingista oppitunnin. Sessio päätti puolitoista vuotta kestäneen dialogin hänen kanssaan tulosvastuisesta johdon coachingista, jota hän itse erittäin menestyksellisesti tekee ylimmälle johdolle Yhdysvalloissa.

Kehityshankkeen seurauksena on syntynyt uusi konsepti VIA Executive Coaching, jossa suomalaisilla toimitusjohtajilla on mahdollisuus saada korkeatasoista henkilökohtaista sparrausta liiketoimintansa, organisaationsa ja tuloksellisuutensa kehittämisessä ja johtamisessa.

Executice coaching on vaativa laji

Executive coaching on laji, jossa osaaminen ja laatu merkitsevät kaikkea. Kokeiluille, toivotaan-toivotaan -ajattelulle tai yritä-ja-opi-erehdyksistä -lähestymiselle ei ole tilaa. Executive coachingin rooli on tuoda varmuutta johtamisotteeseen ja johtamisen kehittymiseen.

Johtamiscoachilla on erittäin vaativa tehtävä, varsinkin jos kohteena on kokenut johtaja ja muutosta vaativa yritys. Hänen on hallittava niin coachingin kuin mentoroinnin tekniikat. Business coachilla on oltava vahva strateginen näkemys, liiketoiminnan kokemusta, organisaatiokonsultin taidot sekä johtamisen laaja-alainen osaaminen voidakseen sparrata johtamista koko sillä alueella, josta senioritason johtaja vastaa. Hänen on osattava määrittää vaateet, joihin johtajan on pystyttävä vastaamaan sekä kyettävä antamaan niin välineet kuin taidotkin toteutusta varten.

Kilpailuylivoima syntyy paremmuudesta.

On vaikea edes ajatella ylivoiman syntymistä ilman siihen sitoutunutta osaavaa johtamista. Menestyvän yrityksen on siis huolehdittava johtamisen laadusta ja sen paremmuudesta kilpailijoihin verrattuna, jos kilpailuylivoimaa halutaan luoda.

VIA Executive Coaching kohdistuu täsmäaseen tavoin tarkasti niihin kohteisiin, joissa kehitystä tarvitaan ja joissa panos-tuotos –suhde on kaikkein korkein.

 Seniorijohdon rooli eroaa muun johdon roolista

Organisaation ylimmällä johdolla on oma erillinen ja tärkeä roolinsa onnistumisen organisoinnissa.

Heidän on tunnistettava liiketoiminnan, organisaation ja johtamisprosessin vaateet, joihin vastaamalla luodaan hyvän johtamisen edellytykset muille johtajille. Tätä roolia ei kukaan muu voi täyttää.

Toimitusjohtaja joutuu katsomaan yritystään meta-tasolta. Hän vastaa organisaationsa dynaamisista kyvykkyyksistä, joilla liiketoiminnassa tarvittavia kyvykkyyksiä muutetaan. Vaateet tähän vain kasvavat yhtenäisen toimintamallin ja toiminnallisen ketteryyden merkityksen lisääntyessä.

Toimitusjohtajan sparrauksessa ei siis ole kysymys pelkästään hänen henkilökohtaisesta johtamiskyvykkyydestään, joka sekin on tärkeä. Toimitusjohtajan kyseessä ollen hänen toimistaan on kiinni myös se, miten tehokkaasti muut johtajat ja esimiehet toimivat.

Tulosvastuinen Executive Coaching – mitä se on?

Tuloksellisuudesta voidaan puhua vain, jos tuloksia mitataan. Sen vuoksi tulosvastuinen Executive Coaching alkaa ammattimaisella diagnoosilla ja lähtökohtien mittaamisella. Tähän liittyy myös johtajan vaikuttamisympäristön näkemyksien kuuntelu ja mittaus.

Mitatulta pohjalta asetetaan tavoitteet, joihin niin sparrattava kuin sparraaja sitoutuvat. Yhteinen syy- ja seuraus-suhteet paljastava suunnitelma on vuoden mittaisen coachingin pohjana ja agenda.

Edistyminen ja tulokset mitataan. Mitatut tulokset ovat onnistumisen arvioinnin pohjana.

Tulosten syntymisen vipuvarsi kuntoon

Yrityksen onnistumisen kannalta keskeisin vipuvarsi onnistumiseen on johtaminen. Vipuvarren toimivuudesta vastaa toimitusjohtaja, joka päätöksillään ja toiminnallaan ohjaa myös muiden johtajien ja esimiesten toimintaa.

Yrityksen leadership-brändi kertoo odotusarvoista ja luottamuksesta, joita henkilöstö, omistajat, asiakkaat ja muut sidosryhmät kokevat organisaation johtoa kohtaan. Pörssiyhtiöille leadership- brändi on mitattava ja rahanarvoinen asia, joka muodostaa lisäarvoa luovan kertoimen odotettavissa oleville tuotoille.

Kommentit ja kysymykset suoraan kirjoittajalle:
tero.kauppinen@viagroup.fi

Toimitusjohdon Gasellijohtaminen 23.-24.8.2012, Haikko

Toimitusjohtajista koostuva kokoonpano takaa keskustelun tason ja seniorijohdon näkökulman johtamisen kehittämiseen.

Jokainen osallistuja työstää omia liiketoiminnan, organisaation ja johtamisprosessin vaateita. Koko kehityskokemus räätälöityy osallistujan tarpeiden  ympärille.

Gasellijohtaminen kiteyttää benchmarkkina jo 20 000 vuoden johtamiskokemukset ja 300 johtamisgurun parhaat löydökset. Lue oheinen esite ja saat tietoa sisällöstä ja referensseistä. Lataa esite tästä >>

Lisätietoja:
Tero J. Kauppinen, p. 0400 670 100
Hanna-Leena Matinmikko hanna-leena.matinmikko@viagroup.fi

VIA Groupin toimitusjohtaja Tero J. Kauppinen (oik.) luovuttaa palkinnon Juha Alftanille.

Tällä kertaa fokus oli uudistumisessa ja kehittymisessä. Innovaation merkitys onnistumisessa on kasvanut ja sen seurauksena uutta ajattelua, malleja ja konsepteja on kiivaasti kehitetty niin akateemisessa maailmassa kuin yrityksissäkin.

Huippuesiintyjinä olivat Erkki Liikanen, Henry Chesbrough, Marshall Goldsmith, Anthony Gyursanszky, Mikko Kosonen, Michael Levie, Magnus Lindkvist, Jeffrey A. Schmidt, Liisa Välikangas ja Tero J. Kauppinen.

Tapahtuman valokuvia voi katsella etusivun alareunassa olevasta Flickr-kuvapankista. Valokuvat on ottanut valokuvaaja Peter Forsgård.