Viimeisimmät blogimerkinnät

Leader's Blog

Liian paljon johtamista

Saattaa kuulostaa yllättävältä, mutta monet tulostietoiset ja kunnianhimoiset johtajat johtavat liikaa.

Saattaa olla, että sinäkin tietämättäsi kuulut tähän joukkoon.

Asiakeskeisillä johtajilla on taipumusta antaa liian paljon ohjeita. Kun he tuntevat johtamansa asian hyvin, he haluavat jakaa ajatuksensa ja kokemuksensa ohjeina sekä näin varmistaa tuloksen syntymisen. Samalla he tulevat antaneeksi liian paljon ohjeita – enemmän kuin tekijä tarvitsee.

Kun esimies kertoo, mitä pitää tehdä, kuinka pitää tehdä, koska pitää tehdä, hän hyvin helposti syyllistyy ylijohtamiseen.

Ylijohtamisen seurauksena johdettava kokee vähemmän itsenäisyyttä ja vastuuta tekemisestä ja sen tuloksista. Itse asiassa hän voi mielessään viedä asian pidemmälle; eikä minun osaamiseeni luoteta, kun ohjeistetaan näin paljon?

Lopputulema voi siis olla täysin päinvastainen kuin johtaja tarkoitti. Ylijohtamisen kielteiset seuraukset kuten sitoutumisen puute, riskin ottamisen ja itsenäisen kehittämisen lopahtaminen, innovoivien ajatusten puute tai innostuksen vähäisyys ovat sangen tavanomaisia.

Ylijohtamisella on siis seurauksia, joita johtajan ei ollut tarkoitus tuottaa.

Ylijohtamistaan tiedostamaton johtaja voi syyttää johtamisongelmistaan tyhmiä alaisia, ammattiliittoa tai huonosti kasvatettua nuorta sukupolvea tai melkein mitä tahansa. Paras lääke olisi kävellä peilin eteen ja ottaa rauhallinen ja pitkä analyyttinen katse omaan johtamiseen.

Ihmiskeskeisillä johtajilla on taipumus antaa liikaa tukea alaisilleen. Ihmiskeskeiset johtajat toimivat suojaavina hahmoina ja keskustelevat vielä riskeistä ja työskentelytavoista, kun johdettava on jo pitkään ollut valmis käymään työhön käsiksi.

Motivoituneimmat alaiset käyvät kärsimättömiksi; miksi prosessointia jatketaan, vaikka asia on jo kaikille selvä. Palaverit saattavat turhauttaa.

Kysymys on samasta ilmiöstä. Ylijohtamisesta. Ohjeiden ja tuen antamisesta yli sen, mitä tarvitaan.

Miksi sitten monet esimiehet harrastavat ylijohtamista, vaikka sen kielteiset seuraukset voivat ylittää selkeästi hyödyt?

Yksi selittävä tekijä saattaa olla vanha mestari-kisälli -perinne. Mestarin käsityöpajassa oletettiin tietävän ja osaavan enemmän kuin kisällin. Vieläkin on sellaisia asenteita olemassa, että esimiehen tulee tietää enemmän tehtävän tekemisestä kuin johdettava ennen kuin hän voi toimia esimiehenä.

Toinen selittävä tekijä on puhdas tiedostamattomuus. Johtaja ei lue ilmeitä, eikä osaa varioida johtamistaan johdettavan valmiusasteen mukaan. Hän ei ehkä näe itseään liiderinä vaan teknisenä henkilönä.

Kolmas selittäjä varmuudella on se, että johdettavalta puuttuu neutraali ja rakentava keino antaa palautetta ylijohtamisesta. Jos esimies tietäisi, mitä alaiset ajattelevat hänen ylimääräisistä ohjeistaan, ne varmasti jäisivät antamatta.

Ylijohtamiseen taipuvaiselle esimiehelle melkein automaattisesti syntyy seurauksena uusi heikkous. Se on kyvyttömyys (kyky) mentoroida, prosessoida ja saada organisaatiosta esiin osaaminen.

Ihmisten innostaminen on kiinni heidän arvostamisestaan. Ihmisten kehittymisen lähtökohta on halu ottaa riskiä ja usko selviytyä uusista haasteista. Organisaation hiljaista tietoa ei koskaan saada esille ylijohtamisella.

Päinvastoin, tarvitaan usein alijohtamista, että ihmiset kehittyisivät ja kasvaisivat.

Alijohtaminen on sitä, että annetaan tietoisesti vähemmän ohjeita. Kypsässä ammatillisessa vaiheessa ihmiset kokevat alijohtamisen luottamuksen osoituksena, itsenäisyytenä ja vastuun kasvamisena. Se sitouttaa, motivoi ja innostaa.

Alijohtaminen on tietoista ja harkittua riskin ottamista. Se on luottamista ihmisiin.

Liiderinä sinun tehtäväsi on saada aikaan positiivinen kehityssykli. Se alkaa tietoisella alijohtamisella. Ja kun johdettavat reagoivat myönteisesti heille tarjottuun kasvun mahdollisuuteen, liideri voi seuraavalla kierroksella vähentää entisestään

ohjeistusta ja lisätä positiivista palautetta. Näin syntyy kehityssykli kohti itsenäisesti ja vastuullisesti toimivaa organisaatiota.

Amerikkalaisilla on sanonta: Katso kilpikonnaa. Se ei etene ennen kuin pistää päänsä ulos panssarin alta.

Kehityksen aikaansaaminen edellyttää aina riskin ottamista. Monet ottavat riskejä esimiehistä huolimatta – ja kasvavat ja etenevät. Mutta se onkin eri juttu.

Puhuin tässä blogissa kehityksestä ja kasvusta johtajan aiheuttamana – en kehityksestä, joka tapahtuu esimiehen toiminnasta huolimatta.

Puhutaan johtamistaidon Pygmalion-ilmiöstä. Kreikan tarustossa on tarina kuvanveistäjästä, joka veisti niin täydellisen naisen patsaan, että patsas heräsi henkiin ja elämään.

George Bernard Shaw antoi näytelmälleen nimen Pygmalion. Ehkä olet nähnyt sen. Se tunnetaan paremmin filmiversiona My Fair Lady. Siinä kadun slangia puhuva kukkaistyttö opetteli yläluokan englantia. Hän sanoi: ”Kyllä minun pitää puhua niin kuin lady, kun opettajani pitää minua ladyna.”

Ylijohtaja näkee ihmiset pienempinä kuin he ovat. Alijohtaja näkee heidän potentiaalinsa ja kohtelee ihmisiä suurempina kuin he tänään ovat.

Ihmisillä on taipumus tulla johtajan mielikuvan kaltaisiksi.

 

Tero J. Kauppinen (@TeroJKauppinen)

Vastaukset

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *