Viimeisimmät blogimerkinnät

Leader's Blog

Mittaaminen 3.0 – Change or Die

Olen havainnut, että mitä pidemmällä johto on mittaamisajattelussa, sitä kiinnostuneempi se on keskustelemaan siitä.

Jos ajattelu ei ole kovin syvällistä, mittarivalinnat menevät ”sukkana” läpi.

Uusi strategia + vanhat mittarit = menneisyys voittaa

Yhtälö maalaa mittarien merkityksen.

Strategia on ”vain” ajatuksia. Ne pitää paketoidaan pieniksi paketeiksi, joissa ne voidaan lähettää organisaation vastuuhenkilöille. ”Paketit” ovat mittareita. Näin saadaan vastuullisille strategiasta johdetut mittarit.

Mittari sekoittuu mittaamiseen. Usein.

Mittarit tulevat ennen tavoitteita.

Vaikka 90 % johtajista uskoo, että tavoitteet asetetaan ensin ja sitten mitataan, todellisuus on päinvastainen. Ensin strategiasta johdetaan mittarit (performance indikaattorit) ja sitten niille asetetaan tavoitetasot. Vasta sitten voidaan mitata.

Mittaaminen 1.0: Mitataan sitä, mistä saadaan tietoa

Mittarivalinnat perustuvat menneeseen. Mitä on aina ennenkin mitattu. Yläriviä ja kannattavuusriviä seurataan; niistä saadaan tuloslaskelmasta helposti tietoakin.

Mittarivalintojen merkitystä ei ole tiedostettu kovinkaan syvällisesti. Tavoitteellista ohjausta toteutetaan totutun mukaan.

Strategia on usein oma erillinen prosessinsa. Sen lopputuote on hallituksen hyväksymä suunnitelma. Operatiivinen ohjaus on oma kokonaisuutensa. Siltaa näiden kahden prosessin välillä ei ole tehty läpinäkyvästi ja systeemisesti.

Mittaaminen 2.0: KPI:t toimivat

Mittarien asetanta on tietoista. KPI:t (key performance indicators) johdetaan strategiasta. Eri organisaatiotasoille on olemassa yhteisiä ja erityisiä, roolin mukaisia mittareita.

Mittaamiskyvykkyyteen on panostettu. Luotettavaa informaatiota voidaan tuottaa seurannan tahtiin.

Integraatiosta johtamisprosessiin on huolehdittu. KPI:t ja niille asetetuille systeemeille on olemassa systeemi; ohjauspohja, joka on käytännössä aina myös IT-avusteinen. Tämä mahdollistaa systeemisen navigoinnin ja seurannan.

Tässä vaiheessa johto ja johdettavat voivat systeemin opeteltuaan olla tyytyväisiä.

Mittaaminen 3.0: Mittarit toimivat lisäarvon ajureina

Kun mittaaminen siirtyy vaiheeseen 3.0, johto oivaltaa muutaman oleellisen uuden asian.

Strategia on tehtävä helposti mitattavaksi.

Samalla strategiasta tulee helposti viestittävä ja helposti johdettava. Jo varsin laajalle on levinnyt ymmärrys, että strategia on mallinnettava yksinkertaiseen yhden sivun muotoon; strategiakansiolla ei voi johtaa.

Lisäarvon luomisprosessi on tehtävä läpinäkyväksi.

Johtaja johtaa kausaaliketjua; ajatusten manifestoitumista ja realisoitumista mitattaviksi tuloksiksi. Kausaali lisäarvon syntyprosessi tulee olla organisaation tekemisen ytimessä. Näkyvänä ja mitattavana, jolloin se on myös johdettava.

Tuloksiin johtavat tekijät on myös mitattava.

Aika, jolloin pelkkä tulosten mittaaminen riitti, on ohi. Se toimi vakaassa ympäristössä, jolloin askelmerkit olivat vuodesta toiseen samat ja 10 vuoden kokemus oli 10 x 1 vuoden kokemus.

Uusi strategia vaatii voitettavien taistelujen taakse myös tunnistetut mahdollistajat ja energisoijat. Myös ne on pystyttävä mittaroimaan ja sitten myös mittaamaan. Tietävätkö teidän organisaationne esimiehet, mitä hyvä johtaminen juuri teillä on, onko ”hyvä johtaminen” mittaroitu ja saadaanko siitä säännöllisesti palautetta, useamman kerran vuodessa.

”Jos se tehdään kerran vuodessa, sitä ei kannata tehdä lainkaan.”

Otsikon lausahduksen on sanonut GE:n pääjohtaja Jack Immelt. Jos budjetointi tehdään kerran vuodessa, sitä ei kannata tehdä lainkaan. Jos kehityskeskustelut tehdään kerran vuodessa, poistetaanko nekin?

Vai tulisiko meidän oivaltaa lausuma siten, että jos on kysymys tärkeästä asiasta, se kannattaa tehdä useammin kuin kerran vuodessa.

Ympäristön rytmi on muuttunut. Sisäisen rytmin tulee vastata ulkoista, muuten yrityksen ja sen ympärille syntyy kitka. Ajan oloon kitka tappaa yrityksen.

”Ongelman ihailu” ei poista sitä.

Monet mittaukset perustuvat ongelmien tai sen hetkisen tilan kuvaamiseen. Tällaisia ovat esimerkiksi organisaatiomittaukset tai 360-asteinen palaute. Talouspuolella tase kuvaa positiota. Kuvattujen ongelmien ”ihailu” ei poista niitä.

Johtamiseen ja muutokseen tarvitaan ”sykemittareita”, jotka aiheuttavat toimintaa. Aivan kuten lääkärintarkastus, verenkuva tai kuntokartoitus eivät aiheuta tilan paranemista, vaan tarvitaan esimerkiksi askelmittareita tai punnerrusten laskemista. Myös organisaatiossa tarvitaan kuvaavien mittareiden rinnalle energisoivia ja ohjaavia mittareita, jotka johtavat tulosten syntymiseen.

Johtamisen sykettä, organisaation yhteistoimintaa tai toiminnan asiakaskeskeisyyttä on pystyttävä mittamaan, koska muuten ihmiset eivät saa palautetta kehityksensä pohjaksi. Sen on tapahduttava riittävän usein, jotta mittaus toimii ”paimenpoikana”.

Se lisääntyy, mitä mittaat.

Pitäisikö meidän siis mitata poissaoloja, virheitä ja poislähtevien ihmisten määrää. Monet näin tekevät. Uimaopettajan hyvyyttä siis pitäisi mitata hukkuneiden määrällä?

Kvanttifysiikkakin todistaa, että se mihin kiinnität huomiosi, lisääntyy. Katse tulisi kausaaliketjussa olla syytekijöiden tunnistamisessa ja niiden mittaamisessa, jotta tulokset syntyisivät. On mitattava lisäarvon syntyprosessia organisaatiossa. Tuloksia ei voi johtaa, mutta tuloksiin johtavia tekijöitä voi.

On muutettava mittausajattelua, mittareita ja mittaamista.

Schumpeterin luova tuho kuvattiin jo raamatussa. Tuottamattomat puut leikataan pois. Niistä tulee kasvualustaa niille, jotka pystyvät tuottamaan lisäarvoa. Ravinteet ovat ikuisessa kierrossa.

Muutu tai kuihdu pois.

Tero J. Kauppinen (@TeroJKauppinen) on VIA Groupin toimitusjohtaja sekä johtamisen tutkija, kehittäjä ja tietokirjailija. Lisää Tero Kauppisen blogeja voi lukea painamalla tästä.

Löydät VIA Groupin myös FacebookistaTwitteristä ja YouTubesta.

Vastaukset

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *