Ajankohtaista

Miksi CEO Leadership on erilaista, osa 3: Ongelmien ”ihailemisesta” niiden ratkaisemiseen

Toimiva management edellyttää systemaattisuutta. Tämä on vanha tiedostettu ajatus. Sen sijaan harva on edes kuullut leadership-systeemistä, saati selkeyttänyt itselleen, mikä sellainen on ja mitä hyötyä siitä olisi.

Leadershipiä ei ole totuttu ajattelemaan systemaattisesti. Se on koettu enemmän johtajan ominaisuuksiin ja käyttäytymiseen liittyvänä tekijänä.

On aika muuttaa käsityksiä! Toimitusjohtajan näkemys on keskeisessä roolissa, koska yrityksessä ei toteuteta mitään systeemisiä muutoksia, ellei toimitusjohtaja usko niihin.

Useiden laajojen kansainvälisten tutkimusten mukaan systeeminen ajattelu visioista toimintaan erityisesti ihmisten johtamisen puolella korreloi selkeästi organisaatioiden tuloksellisuuteen. Hyviä tuloksia tekevät organisaatiot ovat vieneet leadership-systeemin paljon pidemmälle kuin edes keskiarvoisia tuloksia tekevät, puhumattakaan huonoja tuloksia tekevistä.

Hyvät yritykset ovat oivaltaneet johtamisesta jotakin, jolla he pystyvät ohjaamaan, muuttamaan ja energisoimaan ihmiset.

Tällä he luovat sisäisen toimintamallin ja energiaa, kilpailukykyä luovan kulttuurin. Kysymys on yrityksen sisällä tapahtuvista asioista, joten niiden kopiointi on vaikeaa.

Leadership-systeemin design ei tulisi perustua naapurin kopiointiin, vaan oman organisaation vaateiden analyysiin. Miten juuri meidän yrityksessämme saadaan aikaan integraatio liiketoiminnan ja siitä vastaavien ihmisten välille? Miten varmistetaan vuorovaikutuksen tapahtuminen interaktiivisissa yhdyspinnoissa, kuinka liiketoiminnan muutoksien aiheuttamat säädöt roolituksissa viedään läpi ja miten säädetään johtamistoiminta vastaamaan todellisia tarpeita? Miten itseohjautuvuutta voidaan ohjata?

Organisaatioilla on yleisesti käytössään osia leadership-systeemistä. On tavallista tehdä organisaatiomittaus esimerkiksi kerran vuodessa. Se ei kuitenkaan muutaasioita, vaan johtaa helposti ongelmien ihailemiseen: viime vuonna oli viestintäongelmia, niin tänäkin vuonna ja varmasti myös ensi vuonna.

Voimaa muutokseen saadaan yhdistämällä ”terveysdiagnoosi” eli organisaatiomittaus energisoivaan muutosmoottoriin, joka nopeasykkeisenä palautesysteeminä pureutuu konkreettisesti korjattaviin kohteisiin.

Muutosmoottori jauhaa ongelman dialogin avulla korjaaviksi toimenpiteiksi ja niiden toteuttamiseen tarvittavaksi energiaksi.

Eihän tulosmittauksessakaan voida jäädä ihailemaan tasetta. Tasepositiolla ei yksin voi johtaa, tarvitaan tuloslaskelmaa, joka sykkii kuukausittain ja antaa management-systeemin osana ohjausimpulssin. Pidämme tätä luonnollisenatuloksia mitattaessa. Miksi leadershipin ajattelu systeeminä on niin vaikeaa, vaikka todisteet tuloksiin johtavien tekijöiden systemaattisesta johtamisesta ovat vahvat.

Toimitusjohtaja vastaa leadershipin toimivuudesta. Sen vuoksi hänen on otettava onnistumisen designerin rooli ja luotava johtamisjärjestelmä, joka mahdollistaa tehokkaan ihmisten johtamisen organisaationlaajuisesti.

Kolmen kysymyksen koe

  1. Oletteko määrittäneet vaateet, jotka johtamiseen kohdistuvat?
  2. Pystyttekö mittaamaan johtamisvaateiden toteutumista per kukin esimies?
  3. Muuttuvatko mittaustulokset organisaatiossanne dialogin kautta korjaavaksi toiminnaksi?

Tero J. Kauppinen (@TeroJKauppinen) on VIA Groupin toimitusjohtaja sekä johtamisen tutkija, kehittäjä ja tietokirjailija. Kirjoitus on osa Kauppisen blogisarjaa ”Miksi CEO Leadership on erilaista”. Lue sarjan aiemmat osat:”Tiukka yhdensuuntaisuus”  ja ”Talentin kytkeminen arvon luomiseen”.

Löydät VIA Groupin myös FacebookistaTwitteristä ja YouTubesta.

Vastaukset

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *