Viimeisimmät blogimerkinnät

Leader's Blog

Toimitusjohtaja suojelusenkelinä

Kun toimitusjohtajan ote kirpoaa asiasta ja huomio kiinnittyy toisaalle, myös muiden johtajien kiinnostus loppuu. Tiedostaako toimitusjohtaja kaikki ne asiat, joita hänen EI pitäisi delegoida? Mitkä asiat ovat sellaisia, jotka toimitusjohtajan pitäisi pitää suojeluksessaan, pitää silmällä ja myös aktiivisesti ajaa eteenpäin?

Muutamat lukemani uudet vastajulkistetut tutkimukset todentavat sen, mitkä havainnot käytännön konsultointihankkeista eri organisaatioissa vahvistavat.

Kolmen kohdan ohjelma

Toimitusjohtajalle voisi suositella kolmen kohdan ohjelmaa, joka tuottaa todistetusti tuloksia kytkettynä tehokkaaseen johtamiseen.

Ensimmäiseksi toimitusjohtajan pitää pystyä artikuloimaan strategian ja liiketoiminnan ydin helposti ymmärrettävästi. Mikä on tahdon fokus, millaisessa pelissä olemme mukana ja kuinka aiomme sen voittaa? Millaisia toimia tarvitaan ja miltä näyttää tiekartta perille? Tämä kaikki pitää saada ilmaistua yhdellä sivulla.

Toiseksi toimitusjohtajan on sulautettava strateginen aikomus, ohjaavat valinnat ja arvot yhteen. Suomalaisille organisaatioille on ominaista, että arvoilla johtaminen on löysää. Huonoimmillaan arvot valitaan, määritellään ja niistä keskustellaan. Tuloksena on ainoastaan ihmisten korkealle kohonneet odotukset esimerkiksi uudenlaisesta yhteistyöstä, asiakaskeskeisyydestä tai kehityksestä. Kun arvot ovat ilmaan singottuja toiveita tärkeistä asioista, huonoimmillaan seurauksena on johdon uskottavuuden laskeminen ja skeptisyyden lisääntyminen organisaatiossa.

Arvot on nivottava strategian ja muutoksen kanssa selkeiksi periaatteiksi, jotka sitovat jokaista organisaatiossa. Nämä ovat prinsiippejä, joista ”ei neuvotella”. Ne toteutetaan. Ei sen vuoksi, että pomo määrää, vaan sen vuoksi, että organisaatio menestyisi.

Kolmas periaate on suljettu oppimisluuppi. Vuoden 2011 innovaatiojohtaja haastattelussa Stora Enson toimitusjohtaja Jouko Karvinen kertoi, kuinka paljastava ja ohjaava NAP-mittaustulos on. Nettoasiakaspalaute vähentää hyvistä pisteistä huonot. NAP-palautetta käyttävät monet maailman parhaisiin tuloksiin pystyvistä yrityksistä.

Todisteet ovat raskauttavat ja yhdensuuntaiset. Hyviä tuloksia tekevissä yrityksissä yllä kerrotut kolme periaatetta ovat käytössä. Huonoja tuloksia tekevissä yrityksissä niitä ei käytetä.

Ilman toimitusjohtajan ymmärrystä, siunausta ja jopa aktiivista panosta ne eivät synny ja varsinkaan eivät tule käyttöön organisaatiossa. Tarvitaan toimitusjohtajan suostuttelua ja suojelua.

Yhden sivun ideologia

Johdon strategista näkemystä ei voi korvata millään. Oikeat valinnat perustuvat kykyyn hahmottaa ja prosessoida informaatio oikeiksi johtopäätöksiksi.

Organisaatio tarvitsee mission ja vision. Valintoja teiden risteyksissä ohjaavat strategiset suuntaviitat. Valinnoista syntyy tie täältä perille. Mutta vaikka asiat osattaisiinkin, riittääkö organisaatiolla osaamista ja asennetta tarvittaessa muuttua matkalla, kun onnistuminen sitä vaatii; tukevatko tapamme toiminnan vaateita?

Toimitusjohtajan ja koko johdon haaste piilee siinä, että se pystyy kiteyttämään koko kuusikymmentä sivua käsittävän strategisen esityksen yhdellä sivulla jokaisen ymmärrettäväksi.

Eikä haaste pääty tähän.

Kiteytyksen jälkeen toimitusjohtajan on huolehdittava siitä, että aikomus muuttuu käytännöksi. Tämä vaatii hänen ymmärrystään ja osaamistaan johtamisjärjestelmän, johtamisprosessin ja itse johtamisen designerina.

Liian usein design vuotaa. Kokonaisuus on luotu paloista, jotka eivät saumattomasti liity toisiinsa ja tästä johtuen saumat vuotavat. Eikä vuotavalla veneellä voiteta soutukisaa.

Liiketoimintamalli pitää pystyä mittaroimaan. Mittarivalinnat ovat siltapalkit strategiasta toteutukseen. Mittarivalintojen avulla strategia pystytään roolittamaan eri pelaajille ja viemään toteuttajille toiminnan tavoitetasoiksi.

Myös liiketoimintamalli, mittarit ja tavoitteet voidaan laittaa yhdelle sivulle.

Kun reunaa ei ole, kaikki käy

Jo muinaiset inkat olivat arvojohtajia. Heillä oli kolme asiaa yli muiden. Niistä ei neuvoteltu, vaan seuraukset olivat rankat; periaatteiden loukkaamisesta katkaistiin jopa kaula.

Inkavaltio oli pituudeltaan suunnilleen sama kuin matka Helsingistä Milanoon. Mitenkähän sellaista monista kansoista ja kielistä koostuvaa valtiota nykyjohtaja johtaisi? Kun haasteeseen lisätään vielä se, etteivät inkat osanneet kirjoittaa ja nopein tapa saada ”viesti Milanoon” oli lähettää juoksija laukussa mukanaan solmuja sisältävä naru, josta vastaanottaja sitten viestin tulkitsi. Inkojen periaatteet olivat pysyviä tulkintaohjeita.

Inkat ilmaisivat kolme arvoaan normittavina periaatteina: ”Älä valehtele, älä varasta, älä laiskottele.” Kielteisessä normittavassa muodossaan arvot toimivat selkeästi – kuin omat kymmenen käskyämme. Samalla normit piirtävät viivan, jota ei tule ylittää. Ja sille oli inkojen valtakunnassa säädetty seurauksensa.

Tutkimustulokset kertovat, että menestyvät yritykset toimivat kaikkialla maailmassa kuin inkat. Ne jalostavat asiat, joihin ne uskovat, strategiaa käytäntöön ohjaaviksi periaatteiksi.

Monet menestyvistä organisaatioista käyttävät myös muotoa: ”We believe, that…” Ihminen toteuttaa vain niitä asioita, joihin hän uskoo. Usko epäonnistumiseen ohjaa yhtä hyvin valintoja kuin uskominen. Tunteella ei ole etumerkkiä; se ohjaa yhtä tehokkaasti miinuksena kuin plussanakin.

Toimitusjohtaja on organisaation uskomusten suojelusenkeli.

Joko sinulla on NAP käytössä?

Toimitusjohtajan on huolehdittava siitä, että niin tehokkuus kuin uudistuminen toimivat jatkuvana prosessina. Tässä suhteessa hän on ”systeemidesigneri”, onnistumisen arkkitehti.

Organisaatio tarvitsee ohjautuakseen ”suljettuja virtapiirejä”, joiden avulla synnytetty energia ei vuoda organisaatiosta pois, vaan muuttuu uudistuvaksi toiminnaksi, synnyttää uutta ja tehostaa vanhaa. NAP eli nettoasiakaspalaute on osoittanut voimansa.

Yksinkertainen esimerkki voi valaista tätä tarvetta. Asiakkaan palaute mekaanikolle on, ”ettei laitetta saatu korjattua sovitussa ajassa”, joka saattaa merkitä ohjaaville esimiehille, että ”varaosaprosessi ei ole kunnossa”, tuotekehitykselle, että ”voimansiirron hammaspyörät ovat liian heikkoja”, ja nostaa johdolle esiin strategisen ongelman: ”Tuotelinjamme ei ole kilpailukykyinen.”

Onko omassa organisaatiossa palauteluuppi järjestetty niin, että se optimaalisesti ohjaa organisaatiota, kutakin toimintoa sen omassa roolissa? Sekä feedback että feed forward tulee järjestää optimaalisesti. Onko organisaatiolla siihen tarvittava kyvykkyys, välineet ja osaaminen?

Palautejärjestelmät ovat perinteisesti aivan liian raskaita, sattumanvaraisia tai toteutettu liian harvakseltaan ohjatakseen nopeaa kehityssykliä ja tehdäkseen organisaatiosta ketterän.

Kuitenkin tutkimustulokset ovat velvoittavia. Mikäli aiot tehdä muita parempia tuloksia, suljetut kehitysluupit, joissa palaute johtaa toiminnan parantamiseen, on rakennettava organisaatioon. Toimitusjohtajan tulee olla pääarkkitehti tai ainakin johtamisen arkkitehtisuunnitelmien suojelusenkeli ja aktiivinen käyttäjä.

Avainsanat: , , ,

Vastaukset

3 vastausta kohteessa Toimitusjohtaja suojelusenkelinä

  1. Lauri Sipilä sanoo:

    Täyttä asiaa. Omakohtainen näkemykseni on, että kautta linjan lähes kaikissa yrityksissä on petrattavaa asioiden kiteyttämisen ja kommunikoinnin osalta. Ilman selkeää kommunikaatiota strategian hienoudet jäävät vain sanoiksi vailla tekoja.

    Onkohan niin, että johtajien itsevarmuus ei aina riitä asioiden esittämiseen yksinkertaisesti ja kansantajuisesti? Tai toinen syy voi olla, että syvällisen erikoisasiantuntemuksen siilon reunat ovat liian korkealla. Ei nähdä asioita viestin vastaanottajan näkökulmasta.

  2. Kristiina Drotár sanoo:

    Kiitos mielenkiintoisesta ja ajatuksia herättävästä kirjoituksesta!

  3. Kiitos ajatuksista, mielestäni kommunikaation avoimuus, nopeus ja tehokkuus ovat myös yrityksen ”tunnetilan” mittari.

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *