Viimeisimmät blogimerkinnät

Leader's Blog

Johtamisajattelun murtokohdat

Johtamisajattelussa on tapahtumassa murtumisia siitä syystä, että se ajattelu, joka toi sinut tähän päivään, ei vie sinua tulevaisuuteen.

Strategia ei toimi. Se ei toimi kovin hyvin yhdeksässä tapauksessa kymmenestä sen vuoksi, että sen toteuttajat ovat ihmisiä. Ihmiset on rakennettu siten, että opittuaan jotain niiden ei tarvitse ajatella. Automaattina toimiva alitajunta ottaa vallan, eikä edes älykkyys säästä meitä siltä, että menneet kokemukset ja niistä pulppuava usko hallitsevat tietoista ajattelua. Jokainen uuden vuoden lupauksia tehnyt tietää tämän.

Strategian ja operaatioiden väliin on tullut uusi johtamisen laji. Sitä voi kutsua johtamisen johtamiseksi, muutoksen johtamiseksi tai kuten strategiaprofessorit tykkäävät sitä kutsua mikrostrategiaksi. Kysymyksessä on aikomuksen johtaminen käytäntöön. Silloin kun uusi strategia muuttaa asioita, johdon on osattava sillan rakentaminen aikomusten ja toiminnan välille. Jos sitä ei tehdä, menneisyys voittaa tulevaisuuden.

Johtaminen ei toimi. Johtamiskäsitys on liian kapea, ollakseen riittävän vaikuttava. Kun johtamisella käsitetään johtajan toimintaa ja hänen suhdetta johdettaviin, jää suuri osa vaikuttavuudesta tarkastelun ulkopuolelle.

Sata vuotta johtamisen tutkijat ovat olleet väärässä; johtamisella vaikutetaan enemmän kuin 20 prosenttia lopputulokseen. He ovat saaneet vaatimattoman luvun pelkästään sen vuoksi, että heidän tarkastelukulmansa on ollut rajattu. Johtaminen on elämän johtamista ja se on tunnetusti poikkitieteellistä.

Kun taloudelliset tsunamit iskevät, kilpailijat yllättävät ja uudet säädökset pakottavat uuteen muottiin, yrityksen voima ei riitä vastavoimaksi. Vain nopeat ja ketterät menestyvät. Isoista, raskaista ja kömpelöistä on tultava ketteriä – tai sitten ne kuihtuvat pois. Edes julkishallinto ei suojaa muutokselta.

Ilman johtamista ketteryyttä ei synny organisaatioon. Liiketoiminta asettaa vaateet johtamiselle. Samoin tekee valittu organisaatio – niin rakenteellaan kuin kulttuurillaan. Parhainkaan liideri ei pysty vastaamaan haasteeseen, jos johtamisen perusta pettää. Johtamisprosessin on toimittava. Työkalujen on oltava ajan tasalla. Johtamisjärjestelmän on oltava kilpailukykyinen.

Johtaminen tulee pilvestä. Kun johtajia on organisaatiossa enemmän kuin yksi kerros, johtamisen haasteet nousevat potenssiin. Samoin tapahtuu, kun toimipaikkoja on useita, puhumattakaan maista ja kulttuureista. Ilman johtamisen perustana olevaa IT-pohjaista kokonaisvaltaista työkalua johtaminen on vaikeaa. On tavanomaista lyhyen ajan kuluttua, että työkalu otetaan käyttöön globaalisti esimerkiksi Microsoftin pilvestä.

Johtaminen, joka ei ole läpinäkyvää, 24/7 tuettua, ajasta ja paikasta vapaata, helppoa ja nopeaa, ei tuota kilpailuylivoimaa. Jos johtaminen ei tuota sitä, kilpailuylivoima katoaa. Se ei synny itsestään.

Ego ei toimi isäntänä, se on kesytettävä. Valitettavan monet johtajat ovat olleet egonsa palveluksessa. Rengistä on tullut isäntä. Egonsa palveluksessa oleva johtaja on egonsa vanki. Hän ei pysty käyttämään persoonaansa työkaluna johtamisessa. Itsensä johtaminen on vaade, johon on pystyttävä vastaamaan. Monesti se on ehkä vaikein johtamisen laji.

Tulosjohtaminen ei toimi. Suomi on perkeleitten ja tulosjohtamisen maa; tulos tai ulos, ui tai uppoa. On tilanteita, joissa tulosjohtaminen kuitenkin toimii. Ne ovat johtamisen ääripäät. Kun johdettavana on rutiinia, pelkkä tavoitteen asettaminen saattaa riittää, koska rutiini kulttuurissa ja tavoissa hoitaa askelten ohjauksen. Toinen ääripää on se, kun laiva uppoaa; silloin uimataidosta on apua. Ääripäiden välissä on muutoksia, kasvua, kehittymistä ja strategian käytäntöön vientiä. Kaikissa näissä tilanteissa puhdas tulosjohtaminen toimii heikosti.

Tasapainotettu tuloskorttikin kaipaa parantamista. Yrityksen tehtävänä ei ole synnyttää tasapainoa. Päinvastoin kilpailukykyinen yritys luo epätasapainoa – ainakin kilpailijoilleen. Yrityksen tehtävänä on luoda lisäarvoa. Sen vuoksi tuloskorttikin pitäisi olla lisäarvoa luova. Sen ero tasapainotettuun tuloskorttiin nähden on merkittävä.

Kehityskeskustelut eivät toimi. Tai ne toimivat parhaimmillaan 60-prosenttisesti. Me harrastamme kehityskeskusteluja (tuloskeskusteluja, henkilösuhdekeskusteluja, tavoitekeskusteluja), koska olemme tehneet sitä 60-luvulta saakka. Kehityskeskustelujen toimimattomuus käy yhä selvemmäksi yhä useammassa organisaatiossa. Sama dialogi, joka käytiin hierarkiassa ennen esimiehen ja alaisen kesken, pitää nyt osata käydä monikeskisesti ryhmätilanteessa, koska on olemassa yhteiset tavoitteet. Silloin niiden saavuttamisen seuranta, tarvittavien osaamisten ja roolien toteutumisen seuranta ei voi enää tapahtua esimiehen ja yhden alaisen vuoropuheluna.

Johtamisen vaateita ei määritellä. Kun liiketoiminta, organisaatio ja johtamisympäristö asettavat muuttuvia vaateita johtamiselle. Kun niitä ei tunnisteta, eikä ennakoida, johtamisen murtokohdat tulevat yllättäen. Kun aisa katkeaa, kärri kaatuu. IMD:n mukaan 70 prosenttia johtajien saamista potkuista johtui siitä, etteivät he pystyneet viemää strategiaa käytäntöön.

Vastaukset

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *