Ajankohtaista

Akava takoo tulevaa mallintamalla lisäarvon luomisen ja mittaroimalla sen uudentyyppiseen tuloskorttiin

Tavoitteet on helpompi saavuttaa, kun ne ensin selkeästi määritetään. Itse asiassa strategiset valinnatkin on helpompi tehdä, kun visiotavoitteet on määritelty niin, että niistä syntyy yhteinen mielikuva. Järjestöt kärsivät monesti liian yleisesti tai epämääräisesti ilmaistuista tavoitteista.

– Akavan missio, visiotavoitteet ja strategiset valinnat on tehty. Strategian ydin on kiteytetty lisäarvoa luovaksi järjestömalliksi, jonka avulla Akavan luoma lisäarvo on helposti viestittävissä ja myös mitattavissa.

– Akava takoo tulevaa niin jäsentensä kuin koko Suomenkin hyväksi, sanoo Akavan puheenjohtaja Matti Viljanen.

Matti Viljanen valittiin Akavan puheenjohtajaksi kesällä 2007. Kesti puolisen vuotta, kun Akavan hallitus ja hieman myöhemmin liittokokous käsittelivät ja hyväksyivät uudet visiotavoitteet ja strategiat Akava-yhteisölle.

– Uuden strategian luomisprosessiin osallistui yli 70 ihmistä, muistuttaa Matti Viljanen.

Niin strategian luomis- kuin johtamisprosessikin on haasteellinen Akava-tyyppisessä organisaatiossa. Jos yritysjohtajalla olisi johdettavanaan konserni, jossa on 31 divisioonaa, neuvottelujärjestöt (JUKO, YTN), useita vahvoja funktioita ja moninkertainen alueorganisaatio, johtamisprosessia olisi pakko miettiä tarkkaan. Eikä asiaa johtamisen kannalta helpottaisi se, että divisioonilla on omat hallitukset ja eri omistajat.


Akava soveltaa VIA-mallia

Matti Viljanen valittiin Akavan johtoon Uuden Insinööriliiton puheenjohtajan tehtävistä. Viljanen oli toistakymmentä vuotta Insinööriliiton peräsimessä, jona aikana liitosta tuli suurempi, vahvempi ja toimivampi. Järjestöfuusio julkishallinnon insinöörien kanssa synnytti puheenjohtajakauden loppuvaiheessa Uuden Insinööriliiton, johon kuuluu nyt yli 70 000 jäsentä.

– Tultuani Insinööriliiton puheenjohtajaksi käynnistimme strategiaprosessin VIA Groupin kanssa. Kun visiotavoitteet saavutettiin, teimme uuden strategiakierroksen. Uuden Insinööriliiton kehittäminen avasi siis tavallaan kaksi visiojaksoa, muistelee Matti Viljanen.

– Oli ainoastaan luonnollista ottaa hyvin tuntemani ja käytännössä koeteltu johtamismalli ja työkalut käyttöön myös Akavassa. Sitä paitsi rajat ylittävää yhteistyötä helpottaa se, että osa Akavalaisista liitoista Uuden Insinööriliiton lisäksi ovat käyttäneet VIA-mallia niin strategisessa kuin operatiivisessa johtamisessa.


Akava takoo tulevaa

Akavan visiot ja strategiat vuosille 2008 – 2015 sekä toiminnan suuntaviivat seuraavalle kolmelle vuodelle on julkaistu kirjasena.

– Strategiset valinnat perustuvat missioomme ”Menestystä ja turvaa yhdessä”, joka konkretisoituu selkeissä visiotavoitteissa vuodelle 2015. Olemme luoneet yhteisen tahdon ja tavoitekuvan 600 000 jäsenen järjestöstä. Järjestövision rinnalle on luotu edunvalvonnalle ja maineelle omat visiotavoitteensa.

– Akava haluaa olla uskottava ja vastuullinen edunvalvoja. Haluamme, että akavalaiset näkemykset johtavat yhteiskunnallisiin muutoksiin, sillä olemme työelämän johtava asiantuntija ja aloitteellinen uudistaja, kiteyttää Matti Viljanen.

Puheenjohtajan esittämiä linjauksia on helppo uskoa sitä taustaa vasten, että Suomen on vaikea menestyä, jos korkeasti koulutetut eivät menesty työssään. Pitääkseen huolta jäsenistään Akavan pitää huolehtia samalla kokonaisuuden menestymisedellytyksistä.


Strategiset valinnat kiteytyvät järjestömallissa

Visiotavoitteiden saavuttamiseksi Akava on määrittänyt strategiset valintansa.

Yhteensä Akavan strategian muodostaa 44 toisiinsa kytkeytyvää strategista valintaa, joista lähes puolet liittyy edunvalvontavision saavuttamiseen. Toinen puoli strategisia valintoja jakaantui lähes puoliksi järjestövisioiden ja mainevision saavuttamiseen.

Miten johtaa 44 strategisen valinnan kokonaisuutta käytäntöön? Kuinka mittaroida strategia operatiivisen johtamisen pohjaksi? Miten välttyä ongelmalta, joka vaivaa yhdeksää kymmenestä organisaatiosta eli että strategioita on vaikea viedä käytäntöön.

Akava soveltaa liiketoiminnan johtamisesta tuttua bisnesmalliajattelua. Yritykset ovat usean vuoden ajan muodostaneet strategiastaan lisäarvoa luovia liiketoimintamalleja, jotka ovat helppo mittaroida ja jotka uudistavat samalla myös tuloskorttikäytännöt. Samalla viedään lisäarvon synnyttäminen – ei pelkästään tasapainoa – myös käytännön toiminnan ohjaukseen.

– Akava ei ole yritys. Sen vuoksi käytämme lisäarvoa luovaa järjestömallia. Se kiteyttää yhdellä sivulla strategiamme syy- ja seuraussuhteet. Se kuvaa A4-koossa askeleet kausaalijärjestyksessä, miten pääsemme visiotavoitteisiin.

– Lisäarvoa luova järjestömalli on strategian kannalta viestintäväline samalla, kun se helpottaa tavattomasti strategian mittarointia ja strategian käytäntöön viennin ohjausta lisäarvoa luovien tuloskorttien avulla, kertoo puheenjohtaja Matti Viljanen.


Toimintaympäristö haastaa Akavan

– Suomalaisessa työelämässä tapahtuu lähivuosina merkittäviä muutoksia. Globalisoituvassa maailmassa on välttämätöntä huolehtia siitä, että kansakunnan osaaminen on kilpailukykyistä. Meidän on oltava riittävän ketteriä sopeutumaan edessä oleviin muutoksiin, kiteyttää Matti Viljanen.

Samat megavoimat, jotka haastavat niin yritykset kuin julkishallinnot ovat myös akavalaisen strategisen ajattelun lähtökohtia. On selkiinnytettävä itselle ja muille, miten väestön harmaantuminen, elinkeinorakenteen muuttuminen, energiapolitiikka tai ilmastokysymykset muuttavat järjestön toimintamaisemaa.


Näkemys on prosessoitava ymmärrykseksi

Akava on strategiassaan tehnyt myös toimintapoliittiset linjaukset seuraavalle kolmivuotisjaksolle. Akavalaiset linjaukset löytyvät talous-, työmarkkina- ja veropolitiikalle, koulutuspolitiikalle, työelämälle, työvoimapolitiikalle, elinkeinopolitiikalle, sosiaalipolitiikalle, järjestötoiminnalle, kansainväliselle toiminnalle, alueelliselle toiminnalle sekä opiskelijatoiminnalle.

Kullakin politiikka-alueella on oma toimintaympäristönsä, missionsa ja visiotavoitteensa sekä strategiset valintansa, jotka säätelevät toiminnan painopisteitä.


Strategia on valmis, edessä toteuttaminen

– Akavan liittokokous hyväksyi strategian viime marraskuun lopulla. Siitä saakka olemme valmistelleet strategian käytäntöön vientiä, kertoo puheenjohtaja Matti Viljanen.

Toimiston palkattu järjestöjohto on tehnyt funktionaalisille strategioille mallinnuksen ja mittaroinut ne. Akavan keskeiset prosessit on nimetty, määritetty ja linkitetty toisiinsa. Näin yhteistyö on mallitettu ja valmis mitattavaksi.

– Edessä on sen suunnittelu, miten akavalainen järjestöorganisaatio saa tehokkaasti vietyä päätökset käytäntöön. Se merkitsee johtamisen suunnittelua järjestöorganisaatiossa, osaamisen lisäämistä ja uusien työkalujen käytön opettelua.

– Yhteistyö laajassa ja moniosaisessa organisaatiossa nousee avainkysymykseksi. Miten johtaa yhteistyötä, kuinka välttää päällekkäisyydet ja miten mitata yhteistyön onnistumista? Akavan tulee olla hyvä yhteistyökumppani myös monille organisaation ulkopuolisille tahoille.

– Kaiken takana tietysti on se, että Akava pystyy järjestönä viemään läpi sellaisia aloitteita ja hankkeita, jota varten se on luotu ja on olemassa. Akava takoo tulevaa, kiteyttää puheenjohtaja Matti Viljanen.