Ajankohtaista

Vapo tekee johtamisesta ja organisaatiosta läpinäkyvän

– Pelkästään se, että johtaminen on läpinäkyvää, lisää sen tehoa.

– Kun tahto tulevaisuuden energiamarkkinassa on kirkastettu, strategiset valinnat sisäistetty ja uuden organisaation toimintamalli ymmärretty, johtaminen ja esimiestoiminta on onnistumisen kannalta avainasemassa, kiteyttää Vapon varatoimitusjohtaja Asko Dahlbom monivuotisen kehityshankkeen ytimen.

Nykyisessä maailmassa, jossa energia ja sen hinta ovat keskeisiä menestysmuuttujia ja poliittisen vaikuttamisen pelikortteja, voi suomalaisena olla tyytyväinen siitä, että maassamme on paljon soita.

– Jos soitten vuotuinen kasvu jalostettaisiin polttoaineeksi, sillä kulkisi koko maan liikenne vuoden, kiteyttää Asko Dahlbom soittemme potentiaalin.

– Itse asiassa soissamme on enemmän energiaa kuin Pohjanmeren öljyssä, jatkaa Dahlbom. Vapo on soiden omistajana ja jalostajana positioitunut todella ainutlaatuisella tavalla Suomen energiakentässä.


Mikään ei korvaa strategista näkemystä

Vapon visiotavoitteiden ja strategisten valintojen pohjana oli prosessi, jossa ylin johto laajasti analysoi tulevaisuuden toimintamaiseman ja muodosti yhteisen näkemyksen sen vaikutuksista yhtiöön.

– Johdon on luotava yhteinen strateginen näkemys. Se syntyy vain analysoimalla tulevaisuutta yhdessä. – Ulkoinen konsulttiraportti ei voi korvata prosessissa syntyvää strategista näkemystä, kiteyttää Asko Dahlbom kokemuksenaan.

Vapossa ei tyydytty yhteen visioon ja yhteen strategiaan. Kun visiotahto ja strategiset valinnat oli luotu konsernille, ne tehtiin erikseen myös jokaiselle liiketoiminta-alueelle.

Koska uudessa organisaatiomallissa tuotanto ja logistiikka ovat keskitettyjä liiketoiminta-alueita palvelevia toimintoja, myös ne tarvitsevat omat visionsa ja strategiansa. Pohjana olivat paitsi liiketoiminta- alueiden suunnitelmat myös tuotannon ja logistiikan oman toimintaympäristön muutokset.

– Myös tukitoiminnot ovat käyneet läpi remontin. Liiketoiminta-alueiden uudistuneet suunnitelmat haastavat esimerkiksi HR:n, IT:n ja talousfunktion niin strategisesti kuin toiminnallisestikin. – Itse asiassa ”tukitoiminto” on väärä nimi niille. Niin HR:n, IT:n kuin taloustoiminnonkin tehtävänä on luoda lisäarvoa, jolla Vapo kokonaisuudessaan on kilpailukykyisempi, kiteyttää Dahlbom tukitoimintojen yhteisen mission.


Organisaation rakenne on johdettu strategiasta

Vapon organisaatiorakenne perustuu liiketoiminta-alueisiin, joiden taustalla on asiakassegmentit eri tarpeineen ja toisaalta teknologiat, joilla nuo tarpeet voidaan tyydyttää. Yhteinen tuotanto ja logistiikka mahdollistavat liiketoiminnan ja funktiot tukevat sitä. – Organisaatiomalli tukee strategiaa, mutta samalla se on johtamisen kannalta haastava, arvioi Dahlbom.

Organisaatiorakenteen saamiseksi toimimaan Vapon liiketoimintaprosessit avattiin ja niiden liitoskohdat tehtiin läpinäkyviksi. Nyt jokainen voi nähdä, millaisia askeleita liiketoiminnan tulee ottaa, että strategia toteutuisi, ja miten liiketoimintaprosessi liittyy tuotantoon, logistiikkaan ja tukifunktioiden toimintaan. Päätöksenteko liiketoimintaprosesseissa roolitettiin, jolloin organisaation eri toimijoiden roolit ja keskeiset suhteet tulivat läpinäkyviksi ja roolit uudessa rakenteessa selkiintyivät.

– Usein johto ryhtyy strategisten päätösten jälkeen tekemään tavoitteita. Edessä on ongelmia, jos unohdetaan, että merkittävä muutos strategiassa vaatii muutoksia prosesseissa, roolituksessa ja organisaatiossa. Nämä muutokset puolestaan vaikuttavat tavoiteasetantaan, kuvaa Asko Dahlbom Vapon polkua visiosta toiminnaksi.


Vapolainen johtaminen hyödyntää uusinta ajattelua

– On turhaa kuvitella merkittävää muutosta ilman siihen sitoutunutta osaavaa johtamista. Rutiini pyörii kyllä historian painolla, mutta kun edessä on muutos, silloin tarvitaan johtamista, kiteyttää Dahlbom.

Vapon muutosprosessin aikana niin johtamisjärjestelmä, johtamisprosessi kuin itse johtaminenkin ovat olleet remontissa. Johtamisen kehittämisessä on hyödynnetty Vision Into Action –johtamismallia, sen kansainvälisesti testattuja työkaluja ja osaprosesseja.

Johtamisvuosi on jaettu vuosikolmanneksiin, joiden puitteissa navigointi tapahtuu. Vuositason lisäksi jokaiselle vuosikolmannekselle tehdään lisäarvoa luova tuloskortti, jonka kytkeytyminen strategiaan varmistetaan lisäarvoa luovan liiketoimintamallin avulla.

– Vapossa on käytössä lisäarvoajattelu. Niin yhtiön kuin sen liiketoiminta-alueidenkin on luotava lisäarvoa käytössä olevilla resursseilla. Lisäarvon luominen muuttuu läpinäkyväksi liiketoimintamallin avulla.

– Myös tuloskorttimme perustuu lisäarvon luomiseen eikä perinteiseen tasapainoajatteluun, painottaa Asko Dahlbom johtamisajattelua.


Mittarien design on johtamisen johtamista

Vapon tuloskulttuuri perustuu vuosia harjoitettuun tulosjohtamiseen. Tavoitteiden määrittäminen halutuille tuloksille on edelleen tärkeää. Rinnalle ovat tulleet myös tuloksiin ohjaavat mittarit.

– Kiperissä muutoksen mutkissa on keskityttävä siihen, että pysytään strategian määrittämällä tiellä ja pystytään ohjaamaan organisaatiota. Halutut tulokset syntyvät, tuloksia ei voi tehdä, vaikka suosittu sanonta näin väittääkin.

– Vapo on tosissaan ohjaavien tekijöiden saamisessa toimimaan. Sen vuoksi olemme määrittäneet, millaista johtamista Vapossa tarvitaan ja sitoneet johtamisindikaattorin tulokset johdon bonuksiin, kertoo varatoimitusjohtaja Asko Dahlbom.


Vapon esimiehille johtamisen työpöytä

– Jokainen vapolainen esimies saa tietoteknologiaan perustuvan työpöydän, jonka avulla johtamisesta tulee läpinäkyvää.

– Kaikkiaan 250 vapolaista voi seurata omalta tietokoneeltaan visiotavoitteiden ja strategioiden toteutumista, yhteistyön toimivuutta prosesseissa yli organisaatiorajojen, tavoitteiden täyttymistä ja esimerkiksi sitä, miten tyytyväisiä asiakkaat ovat omaan toimintaani, kertoo Vapo Oy:n varatoimitusjohtaja Asko Dahlbom.


VIA Lead asennettiin Vapon käyttöön vuonna 2007

Johtamisen eri osa-aluille on ollut jo pitkään ICT-pohjaisia työkaluja. Johtajat hallitsevat aikaansa, projekteja, dokumentteja ja numeroita tietotekniikan avulla. Koko johtamisen kentän hallintaan tähtäävää integroivaa työkalupakkia ei aikaisemmin ole ollut. VIA Lead kattaa johtamisesta niin visiotason, strategisen tason, operatiivisen tason kuin käyttäytymisen ja toiminnan tasonkin. Se antaa johtajan käyttöön yli 100 työkalua käyttöohjeineen ja esimerkkeineen.

– VIA Lead tekee johtamiselle vähän saman, minkä ERP tekee toiminnalle. Se kokoaa palat yhteen ja tekee johtamisprosessista johdettavan ja antaa johtajalle työkalut ja johtamiseen tarvittavan tiedon, kiteyttää Asko Dahlbom Vapon käyttöönottamaa uutta johtamisteknologiaa.


Kehitysloikka johtamisessa

– Vapon uudet visiot, strategiat ja organisaatiorakenne haastoivat johtamisen. Liiketoiminta- alueiden selkiyttäminen toi organisaatioon matriisisuhteita. Vapon alueellinen ajattelu eri maissa muuttui liiketoimintalähtöiseksi ohjaukseksi.

– Kun tähän lisää vielä Vapon tarpeen ohjata suurta joukkoa organisaation ulkopuolisia toimijoita, haasteet johtamisjärjestelmälle olivat ilmeiset, toteaa Asko Dahlbom.

Kokonaisvaltaisen johtamisprosessin hallinta monibisneksisessä matriisiorganisaatiossa ja kansainvälisessä ympäristössä on haasteellinen tehtävä myös tiedonhallinnallisessa mielessä. Sen onnistuminen on mahdotonta ilman tietojärjestelmätukea.

– VIA Leadin käyttöönotto merkitsee sitä, että johtamisesta tulee läpinäkyvää. Työkalut ovat yhteisiä, samoin käsitteet. Tämä on yllättävän tärkeää johtamisen tehokkuuden kannalta.

– Kun kaikki suunnitelmat, tuloskorttien versiohallinta ja navigointi, mittaroinnit ja mittari-informaatio liikennevaloineen ovat kaikkien esimiehien sormenpäissä, johtamiseen on lupa odottaa tehoa, kiteyttää Dahlbom.


Osaamistakin on johdettava

Liiketoiminnan uudet strategiat asettivat uudenlaisia vaateita osaamiselle. Ammattiosaamisen lisäksi sosiaaliset taidot ja johtamisosaaminen korostuvat organisaatiossa monikansallisessa matriisirakenteessa.

– Koko osaamisen hallinta on prosessina uudelleen suunniteltu. Tämä johti myös siihen, että tavoitekeskustelut muuttuivat yhä monikeskisemmäksi ja dialogin toteuttamiseen johtamis- ja kehittämisprosessissa jouduttiin paneutumaan uudella tavalla.

– VIA Leadin käyttöönotto ilman valmennusta olisi ollut tehotonta. Sen vuoksi kaikki Vapon esimiehet käyvät monivaiheisen johtamisvalmennuksen, jossa uudet työkalut saavat niiden käyttöön tarvittavat taidot, kertoo varatoimitusjohtaja Asko Dahlbom, joka on johtanut kehityshankkeen käytäntöä.


Pehmeät mittarit ovat kova juttu

Perinteisten laajojen organisaatio- ja asiakasmittausten lisäksi Vapo on ottanut käyttöön ohjaavia ja energisoivia mittareita saadakseen lisäarvon syntymiseen vauhtia ja oikeaa suuntaa.

Vapon esimiehet ovat tulleet tutuiksi VIA Muutosmoottorin (Change Engine) kanssa, joka pumppaa muutosenergiaa jokaiseen työryhmään, tiimiin ja prosessiin. Sitä täydentää Vapon liiketoimintamallista johdettu Johtamisindikaattori, jonka avulla esimiehet saavat tuloskortin tahtiin palautetta siitä, miten hyvin täyttävät ”johtamistilauksen” johdettavien mielestä.

– On selvää, että esimerkiksi johtamisindikaattori on energisoiva. Sitä tutkitaan ja tulkitaan monesti posket punaisena. Lisäksi päätös kytkeä se bonusjärjestelmään antaa sopivasti potkua oman johtamisen kehittämiseen, kertoo Dahlbom.

Installointivaiheessa on muutosgeneraattorien asennus. Niiden idea perustuu kolmeen asiaan:
1. Jokaisella on asiakas.
2. Jokaisen tulee tietää, kuka asiakas on.
3. Jokaisella on oikeus tietää, kuinka tyytyväinen asiakas on.

– Prosessit ovat toisille, funktiot liiketoiminnoille ja tiimit toisilleen asiakkaita. Matriisiorganisaatiossa on paljon asiakassuhteita, jotka on saatava mittauksen alle, jos niitä aikoo johtaa, kiteyttää Asko Dahlbom.


VAPO-KONSERNI

Vapo on Itämeren alueen johtava paikallisten ja uusiutuvien polttoaineiden, biosähkön ja -lämmön sekä ympäristöliiketoimintaratkaisujen toimittaja. Vapo-konserni koostuu emoyhtiö Vapo Oy:stä, johon kuuluu neljä liiketoiminta-aluetta: Paikalliset polttoaineet, Lämpö ja sähkö, Pelletti sekä Puutarha ja ympäristö. Tytäryhtiö Vapo Timber Oy jalostaa puuta.

Vapo-konsernin liikevaihto vuonna 2006 oli 600,9 miljoonaa euroa. Konsernin palveluksessa on 1 891 henkilöä.

ASKO DAHLBOM
Varatoimitusjohtaja, CFO, KTM

Aikaisempi keskeinen työkokemus: Uponorissa Group Controllerina 1991-1995, Valtrassa talousjohtajana 1995-2001, Partekissa ja Kone Oyj:ssä rahoituksen asiantuntijana 2001-2004, Vapossa vuodesta 2005 lähtien.