Ajankohtaista

Joen yli ei voi hypätä kolmiloikkaa – strateginen muutos: Johda tai kuole

Muutos on pysyvä olotila useissa organisaatioissa. Strategioita mietitään ja päätöksiä tehdään, mutta miksi ne niin usein jäävät paperille eivätkä muutu toiminnaksi? Mikä on suomalaisen raskaan sarjan konsultin viesti päättäjille? Tero J. Kauppinen on työskennellyt strategioiden parissa 1970-luvulta lähtien ja ollut mukana monessa muutoksessa.

Strategisesta päätöksenteosta vastaa organisaation johto. Onko myös strategian jalkauttaminen yksinomaan johdon vastuulla vai onko vastuuta jaettavissa alas päin organisaatiossa?

Niin strategiasta kuin sen käytäntöön viennistä on johdolla täysi vastuu. Tästä kertoo myös kansainvälinen tutkimus, jonka mukaan 70 prosenttia johtajan uran katkeamisesta ja potkuista johtui siitä, ettei kyseinen johtaja pystynyt toteuttamaan hänen vastuullaan olevaa strategiaa.

Aivan liian usein ylin johto ”hyppää kolmiloikkaa joen yli”. Vaikka pituus yhteensä riittäisikin joen ylittämiseen, väliaskeleillakin tulee olla vankka pohja. Ei riitä, että kuvataan tavoitetaso ja lähdetään toimimaan. Mitä suurempi muutos, sitä tärkeämpää on muutoksen oikea design, se on välttämätön onnistumisen varmistamiseksi. Kun muutoksen vaiheet ja askeleet määritetään, ylin johto pystyy pitämään organisaation ja se avainpelaajat vastuullisina – myös siitä, että muutos tapahtuu.

Muutos on aina yksilöllistä, siksi patenttiratkaisujakaan tuskin löytyy.Onko onnistuneille toimintatavoille kuitenkin löydettävissä yhteisiä nimittäjiä?

Suuri muutos haastaa säännönmukaisesti organisaation rakenteet ja roolit. Koska organisaatio on pääväline strategian käytäntöön viemisessä, tulee muutoksen suunnittelijan pystyä näkemään, millainen organisaatio rakenne ja millaiset liiketoimintaprosessit tarvitaan, jotta strategia ”saisi jalat alleen”.

Johtamisjärjestelmä, joka on rakennettu pyörittämään vakaata operatiivista rutiinia, taipuu huonosti ketterään strategiseen toimintaan, jossa samalla organisaation roolit ovat muutoksessa. Muutos haastaa vahvasti myös johtamisjärjestelmän, niin prosessina kuin käytettävinä välineinäkin. Kun uudet menetelmät ja välineet tulevat käyttöön, sekä johtaja että johdettavat ovat keskellä vahvaa oppimisprosessia.

Keskellä pyörteistä muutosta ihmiset tarvitsevat kiintopisteitä, joihin he voivat luottaa ja joiden varaan he pystyvät muutoksen rakentamaan. Tällöin kulmakivinä voivat toimia organisaation yhteiset arvot ja luottamus ylimmän johdon kykyyn valita oikea visio ja strategia. Näiden perusasioiden epäileminen tai puuttuminen johtaa siihen, että jatkuvassa muutoksessa ei ole kiintopisteitä ja ”muutosmyrskyssä ihmiset tulevat merisairaaksi”.

Silloin kun ihminen onnistuu, hän ei tunne kipua ja ongelmista tulee kiehtovia haasteita. Strategisessa muutoksessa onnistumisen organisointi vaatii aivan erilaista osaamista, design-kykyä, välineitä ja toimenpiteitä kuin tyynellä säällä seilaaminen.

Miksi muutos on sitten niin hankalaa, miksi hyvin laadittu strategia ja viisaat, yleisesti hyväksytyt päätökset eivät aina muutu toiminnaksi?

Keskeinen ongelma näkyy jo kysymyksen sisällössä; johtaminen nähdään päätöksinä. Jos on kysymys tutusta operatiivisesta rutiinista, jatkuva päätösten virta pitää asiat liikkeessä, mutta kun on kysymys suuria muutoksia sisältävistä strategisista valinnoista, päätöksenteko asiasisällöstä ei todellakaan riitä.

Looginen manageri uskoo, että strategiassa kysymys on päätöksenteosta. Viisas liideri taas ymmärtää, että päätösten lisäksi tarvitaan yhteinen mielikuva lopputuloksesta, sitoutuminen ja ymmärrys askeleista, joita organisaation on otettava. Jokaisella tulee olla kalibroitu visio omassa yksikössään ja tiimissään siitä, mitä organisaation tahto heidän roolilleen tarkoittaa.

Liiderin askelluksessa on huomioitu myös kehittämisen vaateet niin kyvykkyydelle kuin osaamisellekin, niin organisaatio- kuin johtamiskäyttäytymisellekin.

Hyvä muutosjohtaja rakentaa management-systeemin rinnalle leadership-systeemin. Näin hän voi määritellä muutoksen mittarit ja sen vaateet prosesseille, yhteistyökumppaneille, sisäisille asiakkuuksille ja johtamiskäyttäytymiselle. Näin liideri pääsee mittaamaan ja johtamaan niitä toimia, joilla tulokseen päästään, ei ainoastaan mittamaan lopputuloksia. Tulokset heijastavat aina vain historiaa. Johtaja tunnetusti saa sitä, mitä hän mittaa ja mitä palkitsee.

Muutosvastarinta lienee ihmisen perusominaisuus vai miksi niin usein tuntuu, että epätyydyttäväkin nykyisyys on parempi kuin muutoksen lupaama loistava tulevaisuus?

Muutosta voi kuvata matkaksi aavikon yli. Puolessa välissä, keskellä rasituksia ja kuivuutta, vanhakin alkaa tuntua paremmalta kuin nykyisyys. Näin on varsinkin, jos kuva tulevaisuudesta on epämääräinen tai ihmiset eivät jaksa uskoa siihen.

Muutoksella on kaksi päätä, kuten makkaralla. Toisessa päässä on visio ja lupaus paremmasta. Se ei näytä kuitenkaan toimivan ihmisten mielissä niin kauan, kuin toinen pää makkarasta ei kuumene. Jos nykytilasta ei ole mitään syytä lähteä liikkeelle, visio tulevaisuudesta on vain ”mielenkiintoinen juttu”. Vasta kun tuskan määrä nykytilassa ylittää liikkeellelähdön kitkan, kun ihmiset tuntevat tuolin kuumenevan, he lähtevät liikkeelle. Silloin he hakevat suuntaa ja muutosmakkaran toinen pää eli visio alkaa toimia. Ihmiset eivät vastusta järkevää muutosta yleisesti. Muutosvastustus syntyy vasta silloin, kun se koskettaa itseä.

Nykytilaan liittyy aina oppiminen; ihminen on oppinut olemaan määrätyssä tilassa ja roolissa. Opittuaan jotain, ihminen puolustaa sitä, koska hänet on rakennettu oppijaksi, ei poisoppijaksi. Jos jokin on syvällä sinussa, opittuna selkäydintä myöten, ei sitä voi enää poisoppia, tai ainakin se on hyvin vaivalloista. Tämän voit kokeilla vaikka henkilökohtaisesti: tee päätös, ettet osaa enää ajaa polkupyörällä, niin huomaat poisoppimisen vaikeuden.

Ihminen ei olisi ihminen, ellei hän vastustaisi muutosta. Totutut elämän rutiinit ihminen kokee niin kallisarvoisiksi, että hän on valmis antamaan henkensä mieluummin kuin muuttamaan niitä. Ajatellaanpa vaikka tupakoitsijaa tai sotilasta, joka puolusta omaa elämänmuotoaan tai omia uskomuksiaan.

Strategiasta käytäntöön ei ole oikotietä. Hyvätkään päätökset eivät yksin riitä, taitava johtaja määrittää myös tavoitteisiin johtavan polun välietappeineen. Lisäksi on luotava yhteinen ymmärrys siitä, mihin ollaan menossa ja miksi. Ja, kuten Kauppinen sanoo, onnistumisen kokemukset tekevät vaikeistakin ongelmista kiehtovia haasteita. Siksi kannattaa antaa ihmisille mahdollisuus onnistua.

Haastattelu Ari Nyrhinen, Par Avion -lehti